有人问：领导力是不是天生的?我没有领导力，可不可以后期培养?小编为你带来了“领导力”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

领导力是天生的吗?怎样培养领导力?

在社会上，成为领导的人并不都是那些天生领导型的人。现在，“领导力可以后天学习”的观点成为主流。德鲁克也是支持这种观点的人之一。

1、领导力不是“才能”，而是“行动”

德鲁克认为，领导力体现在行动上。

会议上积极发言、提出建设性意见、组建项目小组等等，如果有意识去行动，都可以实现。

比如，组建项目小组时，最初就要明确项目小组的目的和使命，对小组成员进行说明，并且使他们理解。之后，确认完成期限和要求取得的成果。

然后和小组一起工作决定工作方法，分配任务和明确责任。

2、把自己当领导培养。

项目小组开始运作后，会出现和预想的不一样，或无法正常进行的情况。此时，不和大家商量，把责任推卸给其他的小组成员是最错误的做法。身为领导，至少要承认小组成员都履行了各自的职责，这也是做领导的最基本的条件。

因此，在出现问题时，能否做出“责任在我”的发誓，正式领导力高低的体现。

也就是说，领导力不是与剩俱来的才能，而是用行动表现自己对工作的责任。只要采取这样的行动，就能得到周围的人的信赖，本人也 能把自己作为领导进行培养。

3、领导是什么?

德鲁克对领导的定义非常明确，领导就是后面有人跟随的人。

只要努力去完成挑战，谁都可以掌握领导力。但是，能否成为领导，则要根据你得到的信赖而定。

领导力培养是心灵之旅

30年前，已故的“体坛营销之王”马克·麦科马克(Mark Mc Cormack)写了一本书，书名是《哈佛未曾教授的课程》(What They Don't Teach You at HarvardBusiness School)。在书中，这名体坛名人塑造者、国际管理顾问集团(IMG)的创始人指出，商业世界的很多具体运作是在课堂上学不到的。这本书连续21个星期高居《纽约时报》畅销书排行榜。高球名将阿诺·帕玛(Arnold Palmer)和老虎·伍兹(Tiger Woods)一直是IMG的重要客户。

今天，这个题目也许可以改成《哈佛无法教授的课程》(或者是INSEAD或其它顶尖商学院)。INSEAD两位资深领导力专家根据其多年的研究指出，这是因为卓越的领导力在很大程度上是天生的，而不是单靠在课堂上调教。而领导力培训是激发潜能、鼓励自我觉醒的过程。

领导力始于家庭教养

INSEAD领导力发展和组织变革教授曼弗雷德说：“很多领导技能是从家里学到的。领导力与个人的经历和处事的经验有很大的关系。”他在对英国创业企业家理查德·布兰森(Richard Branson)的案例研究中对其父母进行了采访。

曼弗雷德说道：“我曾问过布兰森，他的家族里是否有创业历史。他对我说，‘我们家没有创业家，我来自一个律师家庭。’然后他说，‘是我的母亲，她疯狂的想法层出不穷’。”后来我见了他的母亲，我才意识到布兰森的创业精神源自他的母亲。”

不一定是父母，任何来自祖父母、叔叔阿姨、老师或朋友的鼓励，对任何一个孩童都是受益匪浅的。领导力在很大程度上根植于个人的童年经历和成长环境。

另外一种童年经历也可能造就卓越的领导，那就是：打击。曼弗雷德说：“这些人的内心有另一种思想。那就是：等着瞧吧，我一定会成功。但即便如此，这些人在成长的道路上通常也得到某些人的关怀鼓励。”

INSEAD组织行为学教授迈克尔·贾勒特(Michael Jarrett)表示赞同。“领导力的养成与人的思想、感觉和行为息息相关。这是一个人的‘真正本质’，是自我意识的显现，因此，人格是衡量成功领导力的重要指标。”

杰瑞特说，每一个经理人都有“光明的一面”，也有“黑暗的一面”。“光明的一面体现于五大人格因素：沉稳、外向、心胸开阔、敏锐好奇以及奋斗精神。”成功的领导者一般心胸开阔，充满智慧和勇气。而黑暗的一面，则存在心理缺陷，包括情感孤立、刚愎自用、沉溺于微观管理、凡事事必躬亲，不能放手。这些缺陷往往会造成管理不善的后果。”

人格感染力

毋庸置疑，领导者的人格特征直接影响着整个团队乃至公司的表现。贾勒特说：“研究表明，如果领导者积极开朗，乐观向上，那么他的团队也将是热忱高效的团队。反之，消极悲观的领导者将直接拖垮团队和公司的表现。”

当今商业环境瞬息万变，令企业经理人比前辈们更需要主动对自己的职业生涯自我筹谋。面对日益增长的职业选择机会，雇员们寻求的不再是终身职业，而是“逐薪而作”;而企业也不再永远提供高薪厚禄的职位。雇员对企业的忠诚度日益削弱;科技的日新月异要求个人不断更新职业技能，而企业昙花一现的例子也不少见。如此种种，促使企业管理者要为自身职业生涯自我筹谋，领导力培训课程因而需要作出调整。

曼弗雷德说：“在过去，管理培训课程通常是为管理技能不足的经理人设置。希望通过培训提高其管理技能。但如今，随着员工和企业之间心理契约的日益瓦解，经理人需要自己主动提升自身的管理技能，为职业生涯自我筹谋。”

如何做到?

贾勒特称，经理人个人培训一般需要投入6到12个月时间，以及自身具备改进的强烈欲望，才能见到成效。这不是“心理治疗”，而是协助你看清自己的潜能以及如何在企业内有效发挥这些潜能。“研究表明，对合适的人选用合适的指导方法的确很有帮助。接受指导的人的确能改进自己的行为，这使自己和企业都受益匪浅。”

曼弗雷德以临床研究领导力和组织变化著称，他制定了一个“360度”的反馈模式，用来评估企业内部各层级的反馈，以助领导力导师更好地了解并指导经理人。“每个人似乎都是雷同的，只有深入了解一个人，才能对他有更全面的认识，发现其独特之处。我们每个人都有一点自恋，有时你认为只有自己才有这样的想法，可是在会上其它人展示同样的想法后，你不禁就会反省，并认识到自己并不一定优于他人。”

曼弗雷德说，不管是在工作场所还是在高管培训课堂中，经理人的通病是：敌视别人、自恋、孤独，缺乏归属感。他说：“每一个人都有自欺欺人的倾向，他们通常高估自己......这就是为什么我用360度反馈模式。单纯的自我评估无法放映一个人的完整形象。接受来自上级、下属、朋友、家庭成员等的各方反馈有助于全面客观地评估一个人。如果只有一个人说你骄傲自大，你可以不理会;但如果有两个人说同样的话，你务必要反省自己。”

曼弗雷德认为，领导力的许多原则是很基本的(亚历山大大帝和成吉思汗的领导风格有诸多相似之处)。同样，贾瑞特也认为，即使今天的商业世界更具全球化和多元化，但领导力的共性不变，即：富有远见，能够教导，积极授权。

未来的挑战

今天的领导力挑战不同于往日，因为职场员工的素质不同了。传统的管理文化所针对的是西方工业化国家高中学历的白人男性，主要产业是制造业如汽车制造。而如今，正如各方学者所预测的，在未来十年内，技术型工人将被知识型工人所取代。

贾勒特指出：“未来的管理更具挑战性。我们如何管理创意?创意是一个独立自发的过程;创意也需要一定的空间，所以传统的注重流程和系统的管理方法已经行不通。管理层必须建立明确的目标，然后积极放权。毕竟，目标的达成需要团队每一个成员的共同努力。”

曼弗雷德说：“最重要的是培养互信。数据库的建立是一回事，但更重要的是人们必须分享信息，而这没有相互间的信任是做不到的。领导力归根究底是人才管理和文化管理，以建设高效的工作环境，增强企业竞争力。”

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