基层管理人员应该进行良性可持续的管理，而非简单粗暴的管理，要处理矛盾而非激发矛盾。下面是关于一线员工绩效管理：

一、 FSC绩效管理—— 一线员工绩效管理

1、一线员工绩效管理现存问题

笔者发现在制造业企业中，多数企业的一线员工绩效管理流于形式、脱离实际、未起效果，在管理者及员工中支持度不高。

分析其原因，可发现以下问题：1、考核目的。考核目的大都流于形式，或仅仅是为了奖惩员工，或单纯为了考核而考核。如考核目的都偏离了绩效管理的初衷——提升绩效，绩效管理的效果不佳也不难理解。2、考核指标。考核指标重结果，轻过程指标;重业绩指标，轻发展指标。考核指标应能体现科学管理与人本管理的融合。3、绩效管理过程。绩效管理不应止于将考核资料存档，戛然而止。绩效管理的最终落脚点应是在绩效改善。多数企业在考核时，管理者和员工对绩效管理的意识只限于考核填表，未上升到对绩效改善的具体行动。在下表中还显示了其他问题，如多数企业未进行PDCA循环，未进行绩效管理满意度调查……一线员工的绩效管理应遵循简单原则，许多企业的绩效考核评价方式、结果分布、计算方式都较复杂。决定绩效管理成功的因素在于考核目的、考核指标、绩效改善这些因素，而非复杂的评价方式、结果分布和新颖的考核方法。

2、什么是FSC绩效管理?

绩效管理应融合人本管理与科学管理的思想，以达成员工和企业的双赢局面。FSC(Frontline Score Card)绩效管理结合人本管理与科学管理的思想，在两种经典的管理思想中选取一个平衡点，对一线员工的物质激励、精神激励是其目标。FSC绩效管理通过对发展指标和业绩指标的考核，注重绩效改善，培养考核关键人物和建立双向、积极的沟通来解决企业中普遍存在的一线员工绩效管理问题。其中发展指标体现了人本管理的思想，业绩指标体现了科学管理的思想，通过FSC绩效管理过程，来达成企业与员工的持续发展，创造互赢：企业能从业绩指标的达成降低成本、提高利润，员工因此而获得物质的奖励;在发展指标中，全体员工的智慧激发出来的“金点子”等持续改善项目，会给企业带来巨大的成本节约，员工也因参与感的提升获得自我成就感的满足，获得精神激励。

FSC绩效管理的关键点

FSC绩效管理不关注复杂的评价方式、结果分布、考核工具(为简便易行，对操作工可以采取简单的百分制评分或五级等排列，结果进行强制分布)，不关注各式新颖的考核工具，FSC绩效管理的关键点在于：

①对发展指标与业绩指标的双重考核

与传统的绩效管理指标相比，FSC绩效管理更注重对发展指标与业绩指标的双重考核，以此达成员工与企业的互赢，引导员工与企业一起发展(如同爱情一样，两人携手创造生活的日子总是美的)。发展指标意在引导员工提出技术、工艺改善建议等积极的自我发展指标，指标可包括提供技术工艺改善建议、提醒他人改正工作中的错误、发现潜在的安全事故等关注发展的指标。业绩指标与生产效率、生产计划达成率挂钩。通过双重考核，实现了对员工物质和精神的双重激励、持续激励。

②培养考核关键人物：基层管理人员

富士康跳楼事件告诉我们，基层管理人员应该进行良性可持续的管理，而非简单粗暴的管理，要处理矛盾而非激发矛盾。基层管理人员在绩效考核时不公正的评判会引起员工的不满，导致离职、怠工等消极现象。绩效考核还甚至被员工认为是“扣钱”的手段。一个优秀的基层管理人员能带出一个高绩效的团队，否则一个失败的基层管理人员，只能使得员工因绩效考核而怨声载道，离职率攀升。因此，对基层管理人员的绩效管理培训和指导非常重要。在实践操作层面上，应引导基层管理人员进行公正、公平的绩效评价，进行合理的绩效面谈和绩效改善推进。

③注重绩效改善

绩效改善是绩效管理的最终目标，考核结果不是最终目标。目前多数制造业企业较注重对管理人员的绩效改善，而忽视对一线员工的绩效改善，认为无法对一线员工进行绩效面谈。事实上，可以采用即时奖励、即时引导等方法来对一线员工的绩效进行不断改善。

④建立双向、建设性的沟通

为何多数企业的绩效管理流于形式?重要原因之一是缺乏与员工建立双向、建设性的沟通机制。在世界500强的绩效考核中，如果员工对上级评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。摩托罗拉还引入了员工自我评价这一环节，当员工自评与主管评价相差值超过一定分数时，人力资源部将会进行深入调查。在绩效面谈和绩效改善中，双向、建设性的沟通尤为重要。调查显示，绩效考核如缺乏公正公平，员工的不满、怨恨等消极情绪会与日俱增，随之而来的是消极怠工、离职………管理者应与员工进行双向的沟通，听取并尊重员工内心的意见，而不是对员工的忽视和冷漠;管理者应与员工针对绩效改善进行建设性的、积极的沟通，而非将面谈僵持在某一事件的是与非上，要关注对未来工作的改善。把握好双向的、建设性的、积极的沟通，才不致使绩效管理变成员工怨声载道的罪魁祸首。

3、FSC绩效管理成果分享

笔者所在企业自使用FSC绩效管理以来，从生产部门员工到公司都获得了极大的收获。主要的成果分享如下：1)激励性：员工获得极大的激励，相应而得到月度绩效奖金以及员工嘉奖(技术工艺改善建议)。2)发展性：员工因提出技术、工艺改善建议而更加关注自我发展能力。3)透明性：每个员工的月度绩效考核分数都在生产车间看板展示出来，员工通过透明的看板了解自己及他人的考核分数，如有任何意见都可向人力资源部进行申诉。4)时效性：考核分数、绩效考核奖金、员工嘉奖都在月末进行评定，部门主管可对月度的业绩表现情况进行回顾，有利于管理者对员工的工作表现进行及时反馈，对可能产生的问题进行及时预防，对员工的优异表现进行及时鼓励。