PM/PMC为一种新型的工程项目管理模式在我国的应用研究尚处于起步阶段。这是小编为大家整理的pmc项目管理论文，仅供参考!

pmc项目管理论文篇一

工程项目PMC管理模式的探讨

摘 要：工程项目承包管理(PMC)也称代建制，作为新型的工程项目管理模式，在“投资、建设、管理、使用”分离的核心思想指导下，对于项目的整体推进、投资控制及设计合理优化等方面起到大力的促进作用。但从实际应用效果来看，还存在一些不太令人满意的方面。究其原因，除了相对应管理文件不完善、业主与代建单位责权划分不清晰、项目管理公司能力经验不足、研究准备不充分之外，没有掌握PMC管理模式的特点，且未根据实际情况因地制宜地进行灵活调整，是产生问题的根源之一。为此，以一工程案例为背景，提出了若干改进建议。

关键词：工程项目;PMC管理模式;优势

引言

建设项目是一个系统工程，有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。事实证明，一个项目如果采用先进的技术或设备只能使工程利润提高3%～5%，而依靠良好的管理方式却能使工程利润增加10%～20%，因此，PMC管理模式应运而生。一个项目的投资额越高、项目越复杂且难度越大，业主提供的资产担保能力越低就越有必要选择PMC进行项目管理。

1.PMC项目管理模式研究的优点

PMC项目模式的优点体现在：

1.1 PMC项目管理模式具有较高的抗风险能力，而且有利于帮助业主节约项目投资和协助业主融资。PMC有一套完整而系统的风险管理方法，在各个阶段对各项活动进行风险评估和分析，及时制订防范措施，使项目风险能够及时规避。南海某项目业主与PMC签订的合同中就有节约投资给予PMC一定比例奖励的约定。PMC有利于业主融资，降低贷款银行项目实施的风险评价等级。南海某石化项目上，BSF是由国际知名工程公司组成的联合体，对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，协助业主在选择这些机构上发挥了重要作用。

1.2 PMC能有效地提高整个项目的管理水平。PMC从一开始就会制订一系列的项目标准及程序文件，对各项目参与方做出全面的统一管理规定，使项目各方工作都建立在一致的平台上，确保项目各项工作规范、有序、高效地进行，为顺利实现项目目标提供可靠保障。

1.3 PMC能够组织和整合各种项目管理资源，能够利用本身的专业经验、能力对项目的集成化进行管理。

2.改进之处

要想更好的应用PMC管理模式，我们需要学习和改进之处表现在以下几个方面：

2.1管理深入到项目最低层，每个细节有详细规章可循。

2.2管理层抓合同执行策略，抓项目执行力。

2.3强调在管理上下功夫，分工十分明确，责任清楚。

2.4在员工职责较为分散的情况下，各级管理层的协调作用显得非常突出，10～20%的精英管理着80%的员工。

2.5优秀管理者和专业人员是学习型的，知识的自我更新通过团队的运作来实现。多渠道引入人才，用项目吸引人才，用人才推动项目。不提倡“一专多能”，而是单点责任，做好分内之事，员工专注自己的分内之事。制订公司本部外执行项目的适宜政策，确保项目的平稳运行。不断积累和完善项目基础数据库，做任何工作都随时可以提供充分的数据分析支持。

2.6要正确处理PMC管理模式与其他管理模式的关系。项目前期工作、项目EPC服务，仍是国内工程公司工作的主要内容，是PMC管理的组成部分，其管理的基本原则、方法并没有改变。在管理方式上，只是根据项目投资大小，风险分担方式，业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式。并不是PMC来了，项目管理的其它形式就落后了。因此，就国内工程公司的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍然是主要任务。因此，我们在加强项目管理的同时，要增强紧迫感和危机感，应该积极行动，不能认为国内EPC还没有被认识，PMC还很遥远，放弃发展机会。从政府角度看，也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展，这不仅是提高国内工程公司项目管理水平的问题，同时也是走向国际大市场的需要，是带动我国工程建设业走向国际市场的需要。

3.PMC管理的优势

通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化。

基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标。首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分(布置较接近的装置放在一个模块内);减少及简化接口;每个模块限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，PMC会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资。某原油商业储备库PMC项目部，主管5个大型项目，即主管5个EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资。

通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议。与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商。建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠。各个EPC承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采办策略中的一个重要部分。在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标。在某原油商业储备库PMC管理过程中，5个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的。

PMC对项目管理的优化。PMC可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化。储备库PMC项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除。此举充分发挥了PMC的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明。

与国内传统的建设管理模式相比，PMC主要有以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功。建设单位所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的;第二，有利于建设单位节约项目投资。建设单位和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的;第三，有利于精简建设单位建设期管理机构。对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题。但PMC和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简。

4.结语

总得来说，在国内全面推行PMC项目管理模式，还有漫长的路要走，需要建设企业的积极参与和各个部门的广泛支持。只要稳步地采取适合中国国情的PMC管理模式，将其优势在中国具体环境中最大限度地彰显出来，那么我国工程项目管理市场和国际市场逐步融合必将指日可待，我国工程项目管理行业必定能够适应建设市场全球化的需求。这样，我国工程项目管理模式不仅会在国内发展壮大，也会在国际建设领域打下一片属于自己的天地。

参考文献

[1]杨光发、马丽婧.工程项目管理模式与华北管网工程管理实践[J].项目管理技术.2008(9)

[2]张伟、朱宏亮.政府工程管理模式综述及改革方向[J].政策与市场，2005(7)

[3]辛治海.政府投资项目工程管理模式研究[J].工程管理，2008(10)

pmc项目管理论文篇二

浅议PMC项目进度管理

【摘要】随着PMC即项目管理承包(Project Management Contract)这一先进的管理模式的引入，在带来大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验的同时，如何应用好是关键。【关键词】PMC 项目管理 进度管理

中图分类号：V217+.3 文献标识码：A 文章编号：在一系列大型、复杂的投资项目中，PMC管理逐渐显得更加的重要，通过对PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。一、PMC管理的阶段划分及主要活动项(一)EPC如实实施关键

由于我国开展EPC总承包管理时间较短，由于 PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同， PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC(或EP+C)分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。(二)管理的关键活动每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：接收专利技术包;授予基础设计合同;专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标;获得初步设计审批;完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包;完成+/-10%投资估算;定义执行阶段的招投标策略。第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。

二、PMC管理中进度控制的特点

PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：(一)组织保障：

一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。(二)客户化的项目工作程序：PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行。

(三)全面性：

由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。(四)整体性：一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。(五)多界面性：

PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构(Work Break Down Structure)体系和计划活动编码体系(Activity Code System)，并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。(六)计划工具的集成化：集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。(七)风险区域的管理：PMC通常认为安全、质量、项目控制(费用和进度)是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。三、影响PMC进度管理的因素

一是审批工作是项目在不同阶段(FEL和EPC)最大的进度风险之一;二是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。三是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

(一)加强协调沟通：

保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一。 (二)协调政府关系：

在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

(三)预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现。

(四)尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源(关键人员、工作程序与工作平台等)投入的连续性，从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

(五)管理技术措施：运用网络技术，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间(工期)，即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。 (六)重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。 (七)在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 (八)实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率

五、结束语

PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。

【参考资料】

[1] 政府投资项目管理模式与总承包管理实践 卢汝生等著 中国建筑工业出版社 2009年

[2] 项目管理承包:PMC理论与实践 刘家明等著人民邮电出版社2005年

[3] 国际工程总承包项目管理査京民著 化学工业出版社 2006年