培训体系作为人力资源管理的重要组成部分,可以提高员工素质,使员工迅速适应新的竞争形势。下面是小编为大家整理的企业员工培训毕业论文，供大家参考。

企业员工培训毕业论文范文一：电力企业员工核心能力标准化培训

摘要：本文以电力企业为主题，探讨基于核心能力的电力企业员工标准化培训体系问题。首先结合人力资源管理对其进行了简要概述;主要从构建思路、教育培训、评价指标与权重设计、标准化培训与评价标准设计、体系效度验证与方案确定方面展开具体论述。希望通过本文初步分析，可以引起更多的关注与交流，为该方面的理论研究工作、培训体系构建工作，提供一些有价值的信息，以供参考。

关键词：核心能力;电力企业;标准化;培训体系

由于经济增长，以及现代化的初步完成，我国的城市、城镇得到了快速发展，与此同时，随着物质生活需求的满足，人们对电力的需求也在不断增长，加上我国不断推进的电力企业改革、电网改造升级等措施的施行，电力企业不仅要面对市场环境带来的压力，也需要从内部进行人力资源的调整与工作人员的标准化培训，从而，增强电力企业在新形势下的适应能力，提升其服务质量，为实现我国伟大的复兴之梦“添砖加瓦”，也进一步增强自身的综合竞争能力。

一、概述

从当前的企业发展情况来看，企业的核心能力在于人才能力的有效发挥，以现代企业管理为例，就增加了人力资源管理这一个重要环节，通过人力资源管理，一方面可以从社会中招揽人才，另一方面，可以通过初步的了解、评估、轮岗等，让其熟悉企业，同时融入到企业之中;另外，以人力资源管理为主，对员工进行培训、调整，以适应知识利用水平的科学结构;在电力企业中，由于内部改革与外部市场化的两重压力之下，更需要加强对人才的管理;通常对人才的培训，包括教育培训与评价，所以，对于员工标准化培训是必不可少的环节，以下就以核心能力为基础，探讨电力企业员工标准化培训体系的构建问题。

二、以核心能力为主的培训体系与传统培训的差别

传统培训大都以灌输式教育为主，而以核心能力为主的培训体系区别于传统培训的主要特点为：互动式培训、弹性培训。核心能力培训体系具有综合性，即：全员培训率为百分之百，持证上岗率为百分之百。此外，培训方式灵活多变也是基于核心能力培训系统区别于传统培训方式的另一特点。其多样性主要表现在：

1.入企员工在入职或上岗前均要参加资格培训，培训合格后方可入职或上岗。

2.岗位培训，主要有以下几种：在职培训、离岗培训、再教育培训以及现场培训，确保全员皆在培训范围内。

3.在职培训，根据岗位要求对从事现岗位工作人员进行工作培训，使其能根据时代发展不断适应本岗位工作，学习新技能、新知识。

4.离岗培训，定期对职工进行脱岗培训，保证送培率百分之百。

5.继续教育培训，对部分员工开展再教育培训，使其能掌握更多知识，完善自身知识结构，在原有知识基础上拓宽、拓深知识水平。

6.现场培训，组织讲座、技能大赛或现场演练，便于职工现学现问。

三、员工标准化培训体系的构建思路说明

首先，电力企业有其自身的特殊性，在人力资源管理方面增加教育培训与评价体系构建工作，注重系统、结构、流程设计，还需要从技术实践能力、知识储备、学习态度等方面展开全面化培训内容的设置，以及评估考核机制的设置;其次，在具体构建中，应该注重教育培训与评价指标的框架设计，比如以教育绩效标准、选取样本、搜集数据信息为主，然后，再进行教育培训与评价指标权重的设计、教育培训与评价标准设计、效应验证与方案确定等。

四、教育培训、评价指标与权重设计

1.从设计流程来看第一步是明确教育绩效标准，即是在对员工进行培训之后，进行绩效测试，以电力企业为例，教育工作分析等方法的使用需要从工作特征、职责、任务、内容方面进行标准设置;而专家小组讨论则应该以头脑风暴的形式，通过专家学者、技术骨干等对员工进行绩效考核与评估;其次，需要采用选取样本的方式，在不同岗位上，选择数量相等的员工，进行类型划分，如绩效优秀组、一般组等，以此为样本;第三，搜集数据信息，可采用行为事件访谈法、数据信息分析法、问卷调查法，对应的即是专家小组讨论法、直接观察法、全方位培训评价法;在这些方法的应用方面，可单用、可联用，以综合应用为宜。

2.从设计结果方面看应该以上面的三项指标设计为基础，然后在制定科学、合理的理论设计，比如在一级指标方面分型，并将分型作为二级指标。首先，在基础理论知识方面，要以基础、适应范围覆盖所有岗位、所有员工为主，然后，二级指标，就可具体到电力基础文化课程、生产经营目标、人力资源管理知识、财务知识等方面。其次，在专业技术能力方面，可按照岗位信息进行类型划分，如决策、管理、推广、研发、采购、后勤、经营等;此时，每个岗位，都可以作为一级指标，然后，再设置每个岗位上的二级指标;比如，以行政管理为例，它的二级指标就可以设置行政管理知识、电力企业文化、法务知识、公共管理知识等，其他的可依此类推。第三，在综合通用能力方面，主要涉及到层次的划分，如基层、中层、高层层次划分就属此类划分结果;以企业高层岗位为例，就可以按照这个标准，设置领导能力、组织能力、合作能力等二级指标;这种指标划分法，能够让每个岗位的负责人员，明确自身的权力与责任，同时，也能够构建起一个层次分明、有理有序的培训管理体系。

五、培训与评价标准设计

在标准划分上，可以分为6个等级，每个等级以分值进行对应说明，比如，设置0～5分，对应的说明依次为无、简单了解、熟悉理解、正常运用、比较精通、深度精通。标准的描述在非专业领域素质培训、评价标准方面，会表示如下：0分：完全不具备基本知识与能力;1分：简单了解并认识到相关职责与主要目标;2分：能够详细理解相关职责与主要目标，对具体流程与运行机制具有广泛的知识;3分：在某一岗位上具备了二年以上工作经验，取得了良好成绩，并从中获取了相关领域知识和能力;4分：在某一岗位上具备了四年以上工作经验，取得了一定成绩，并从中获取了不同领域的广泛知识和能力;5分：具备多个专业领域的管理、领导能力(至少二个管理领域及以上);而在专业领域的素质培训与评价标准方面，会与非专业存在差异，可以通过对两者的对比，增加对标准的理解;标准描述如下：0分：完全不具备相关专业领域的基础知识与能力;1分：通过短时间的培训与速成可简略地了解某一专业领域的相关初步原理与基础特征;2分：已经拥有某一专业领域的一定水平理论知识与能力，具备某一专业领域内的工作能力;3分：通过在某一专业领域内的工作获取了专业知识与能力，并取得了良好的专业成果，能够与相关专家学者进行有效的技术交流;4分：通过在某一专业领域内的工作获取了大量专业知识与能力，并取得了最佳的专业成果;5分：某一专业领域内的专家、高级管理人员或项目领导人。

六、体系效度验证与方案确定

在基于核心能力的电力企业员工标准化培训体系构建流程的最后一个环节是对体系的效度与方案的确定;若想使电力企业构建的效果达到理想化要求，则需要有一个较高的高度，也就是说，在精准度和效度验证上，皆能满足标准要求;从电力企业培训工作的实际状况来看，在这种体系中，检验方法可以选择多种方法，进行不同角度的分析与解读，从而确保其最后效验的有效性;比如，重复法的使用、问卷调查法的使用、回归分析法的使用皆可;注意在使用任何一种效验法时，对数据真实性的审核，对形式转换的灵活运用，如数据抽象为文字，具体抽象到一般等，还需要在公平、保密、匿名、委托第三方科研机构的前提下，展开方案确定的工作，以保证结果的有效。

七、结束语

总之，在打造基于核心能力的电力企业员工标准培训体系之时，需要先对整体思路的体系框架要明确化，比如上面所说的三项指标与后面的两个设计、一个确定;在各个流程中，需对所要使用的方法有一个非常清晰的理论理解与熟练操作;另外，要注重专业标准与非专业标准之间的差异及可能带来的效果;最后的效度验证与方案确定方法较为简单，也便于操作，只需在方法的使用中，注意数据的精准性，即可得到可靠的结果。

参考文献

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企业员工培训毕业论文范文二：企业员工教育培训

教育培训是“教育”与“培训”两个词组成，教育是指一个人的一般知识、能力之培养，当然包括专门知识、技能及生活环境的适应力之培养。A.F.Sikula认为教育是“一种灌输健全推理的过程，主要在使人员的心智状态，能够合乎逻辑与理性的要求，以判别各变量间的关系。”因此，教育是一种长期、广泛且客观的能力发展。培训则是指企业或某一产业为了提高员工在执行某个特定职务所必要之知识、技能及态度或培养其解决问题之能力的一切活动。培训是在目前或未来的工作上帮助员工通过思想和行动，去发展适当的习惯、技能、知识和态度，而获得效果的过程。因此，培训的精髓在于“训人之所短，练人之所长”，而“训短练长”的观念，在广义上是属于教育的概念范畴之内，因此培训是一种狭义的教育。综上，教育与培训在概念上主要区别在于，教育的目的在于帮助个人奠定其日后发展的基础，并充实其本身发展的潜能;培训的目的是基于工作上或业务上的需要而培养个人技能或知识。教育的本质具广泛性、一般性、基础性与启发性，着重于原理与观念的灌输，以及思维能力的启发，以发展通才;培训是特定性的塑造，着重于技能与方法上的锻炼。虽然上述两者在字义上有所区别，但仅是范围之大小而已，实际上是同一个概念，同为促进员工能力发展。一般企业已将“教育”与“培训”之用语并用，称为“教育培训”或简称为“培训”。

一、教育培训的目的

企业员工之接受教育培训，目的在于提高员工之知识或技能，并赋予其积极自我发展的动机，进而提高企业的生产效率，促进企业的发展。因此，教育培训的主要目的有：

1.累积技术，培育人才

教育培训之直接目的可分为：提高员工知识、技能及态度之适应等三项。就员工方面以提高员工生活水平，培养健全人格为目的;而企业方面，则以提高经营效率及培育人才为目标。也就是说，教育培训一方面是要提高员工技能、技术以及改善工作的态度，进而提高工作效率;另一方面则以提高人才素质，得到所需要的人才为目标，而最终目的则是要维持企业的不断发展。

2.补充员工能力的不足

企业员工担任某项业务及职责所必要的知识、技能及态度，往往与实际担任该项业务或职责者的能力有差距，为弥补或拉近其间的差距，则必须进行良好的教育培训;也就是说，企业发现某个岗位上的员工缺乏该岗位应具备的技能时，通过教育培训使其具备应有的能力和技能。

3.流畅沟通，促进合作

沟通是组织内部人际之间思想、观念、信息与情交流的一种过程，为交换意见、接受讯息之程序。其目的在促使各部门之间及各人之间能有彼此了解，产生团体意识，进而合作无间，完成组织的目标。企业内的上司或管理者不仅可以藉由教育培训传授新的观念、知识、技术及技能，也可以将公司的经营理念，工作进展或其他相关之问题，传达给员工了解，希望获得员工的认同与支持;而员工方面，也可以将其本身工作上的问题，藉由教育培训来提供宝贵意见，反应给上司或管理者，渴望获得其支持与解决。这样双方将可以建立双向沟通的管道，而增进彼此之间的了解与合作，圆满完成组织的目标。

二、员工教育培训的基本原则

员工培训属于一种学习的历程。有效学习的结果就是员工培训的成效，员工培训应遵循下列四项基本原则：

1.增强作用

学习是依靠人类的感觉器官吸取外界的刺激与反应的历程。这种刺激与反应的历程变成一种习惯而持续下去，形成一种增强作用的联结状态。这种增强作用便是学习的主要因素。然而，增强作用所表现的如果是一种正面的结果，则学习现象会再重现;但是增强作用如果表现出一种负面的结果，则学习现象将不再重现。正面的结果便是报酬或是奖赏。换句话说，增强作用的表现有了正面的结果而使员工获得应有的报酬或奖赏，则员工倾向于继续学习。

2.认知作用

在学习过程中学习者行为的改变，依据学习者认知的结果而定。学习者对所处周遭环境的认知与了解，是学习过程中学习者对各种事物认知的必要条件。学习者对环境不断地认知与了解，促成整个学习的过程与结果。学习者可以对学习的事物设立认知的目标，持续学习，并不断地建立新认知目标，最后促成学习的良好的成果。

3.完成个体目标的动机

员工努力工作，其目的在完成自身所设定的目标。有时所设定的目标不易完成，则必须要通过学习来提高工作技能，以完成既定的工作目标。在这种情况下，学习往往变成为完成个体工作目标的动机。员工有了学习的动机，并从工作中得到高度的激励，工作目标就能在顺利完成。

4.奖惩作用

有时员工学习的目的，在于获得奖赏或规避处罚。员工培训使员工获得工作技能，达到所设定的工作目标，于是员工受到奖励。然而员工培训绩效不佳时，所设定的工作目标不易完成，这样非但得不到奖励，考绩将受到影响。于是在奖惩作用下，员工培训就可以发挥高度的学习效果。

三、教育培训的程序

企业为了有效地施行教育培训，以完成既定目标，合理而系统化的培训程序是不可或缺的。教育培训的程序有很多模式，如纳德模式、瓦勒斯模式、希尼曼模式等，几种模式虽有所不同，但基本内容都类似。根据培训过程的进行顺序，可以总结出教育培训的程序为：

1.企业基于何种目的，为何要实施培训，其必要性，也就是教育培训的需求要准确分析;

2.培训的需求认识后，要拟定培训计划，如受训对象、内容以及方法、经费及课程安排与师资等，有系统地拟定;

3.培训实施后，其成果及任务的执行要严格的评估，并将成果配合绩效考核，确立健全的人力资源管理体系，发挥管理的功能。

四、教育培训的种类

有效的员工培训必须针对不同的员工加以培训，并采取不同的员工培训方式。常用的员工培训的方式有下列几种：

1.职前培训

职前培训的目的在使新进人员进入工作岗位之前，由人力资源部或其部门主管带领新进人员，使他们了解企业的组织环境、所担负的职责以及员工的权利义务，进而早日能进入工作岗位，建立积极的态度，适应组织的环境。

2.在职培训

在职培训，通常由资深员工或管理员来进行职场工作培训。在职培训的目的在帮助员工更加认识组织环境，提供员工学习新工作知识与技能的机会，使员工增进工作能力。

3.职外培训

为不使设备与原料受到损坏、伤及工作人员或影响正常工作效率，一般在模拟的工作情境中，对新员工实施与现场极为相似的培训。职外培训重视培训的成果，而不太重视培训期间的生产量或工作量。此种培训适合培训监督人员或管理人员，其目的是在增进受训人员工的工作效率。

4.外界培训

外界培训是指委托外界机构代训的员工培训。例如：大学、研究机构、管理顾问公司、专业培训公司等。

5.班级培训

班级培训即是将性质相似的员工组成班级而举办的员工培训而言。班级培训是最常见的员工培训的方式，它是以有限的主题，在短期内，将大量的知识传递给参加学员的有效培训方式。

五、教育培训的方法

员工教育培训较常见的有下列数种：演讲法、演练示范法、研讨会法、视听器材辅助法、模拟法、个案讨论法、敏感度培训法、角色扮演法、分组讨论法、管理竞赛法、编序教学法、魔鬼培训法、计算机辅助教法、研究报告法等。其中，个案讨论法是较为常用的一种方法。个案分析法是指在培训期间提出真实或假设的问题案例，要求参加受训的学员参与问题案例的讨论，并从中设法解决问题而言。个案讨论法的主要程序可分成八步骤如下：

1.研读个案。

2.了解个案的问题所在。

3.提出个案的问题。

4.寻找个案问题发生的原因。

5.寻求消除个案问题原因的方法。

6.慎选问题的解决方法。

7.评价问题解决方法的绩效。

8.将个案问题解决方法标准化。

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