企业人才战略是现在很多企业都在关注的，企业人才战略的规划是怎么做的呢?小编为你带来了“企业人才战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

5步构建企业人才战略

来源：创业邦

第一步：企业文化

企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业员工和企业使用资源的标准。忻榕认为，好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。

忻榕强调，企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。

第二步：团队建设

忻榕指出，团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标：企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此，对人才进行评估是首要任务。

在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加以考量：学习能力、进取心和能力的容量。

第三步：知识共享

知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。忻榕认为，知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识;通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。

企业只有建立相应的激励机制，才能保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望，最终实现知识的转化和共享。首先，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益;作为补充，企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。

第四步：绩效管理

当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点?忻榕给出的建议是，不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。

通过对员工不同层面的考评，组织可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，组织首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，组织怎样满足员工的需求。

第五步：组织发展

忻榕建议，在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否和战略相匹配;其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的;最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。

对于领导力的发展，企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以，人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的关键。

企业人才战略有哪几种类型?

1、掠夺型战略

既追求人才数量，也追求人才质量，通过全面领先于市场的薪酬招聘人才，高代价抢挖人才，高成本开发人才，高奖金高福利激励人才。适合用于处于高速发展中、市场竞争非常激烈的技术密集型特别高新科技企业。

掠夺型人才战略是大多数世界500强企业或国内一流企业的制胜法宝，比如宝洁、微软、IBM、GE、万科、华为、腾讯、阿里巴巴、百度等。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成长环境，这样的企业是行业尖端人才的聚集地，人才推动企业快速发展，而持续的业绩增长又反过促使企业不断吸引大量优秀人才加盟，形成良性循环。

2、精英型战略

追求人才质量，但不追求人才数量，通过略高于市场薪酬水平吸引人才，通过充分授权来使用与培养人才，通过事业平台来激励人才和留住人才。适合于处于初创期的高新科技企业，或处于高速发展中的资金密集型企业(如房地产、金融)。

小米在创立之初就采用这种人才战略，他们一般不招应届毕业生，都是招有经验的成熟人才，团队成员来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等公司。他们认为如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。

3、规模型战略

追求人才数量，但不追求人才质量，通过完善的制度与规范化的流程，使工作标准化，从而降低对人才知识、技能的要求，以降低运营成本，用三流的人才创造一流的业绩。适合于处于高速发展中的劳动密集型的企业(如传统制造业、零售、物流、快餐业)，他们一般有大规模的流水作业线，或者有全国性或全球性的门店或网络。最典型的如麦当劳、肯德基、富士康、顺丰等均采用此战略。这种类型的企业往往规模较大，因此人才可发展的空间也较大，这是他们吸引人才的一个重要方面。

4、收缩型战略

对人才数量与人才质量的要求都低，甚至还会压缩人才。适合于处于业绩下滑、企业负担过重，或者想要退出某个市场领域的企业，需要通过减少人才数量来降低成本，轻装上阵。而对于留在企业当中的现有人员，也可能会降低薪酬、减少福利来控制运营成本。收缩型战略是企业迫不得已的一种选择。

5、稳健型战略

对人才数量与人才质量都是中等的要求，认为没有最好的人才，只有最合适的人才。不会一次性大批量的招人，人才规模保持稳定缓慢的增长，也不会招一流人才和三流人才，更多的是招二流人才。适合于处于稳定发展期的传统型企业。

稳健型战略通过人才收入与支出的基本平衡，人才培养和晋升的按部就班、论资排辈，使用人才与淘汰人才时公平公正、小心谨慎，以及人才在企业的终身性或长期性工作等手段实现的。这种模式安全稳定，人才在企业工作也安心，容易培养人才对企业的忠诚度。但是，采用这种模式，不利于培养创新精神，缺少给有个性的人才发挥才能的舞台，可能会使企业失去一批优秀人才。

6、混合型战略

有一些企业没有掠夺型人才战略必需的规模和条件，但企业在人才管理方面又有较强的需求，于是很多企业选择了混搭路线，采用的是混合型的人才战略。这也是大多数企业所采用的一种人才战略。