任正非是华为公司的创始人兼总裁。他关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响。2011年《财富》杂志“中国最具影响力的商界领袖”在《财富》2012“中国最具影响力的商界领袖”榜单中位列第一，2013年蝉联第一。2015年2月，获“2014中国互联网年度人物”。2016年4月，位列“中国最具影响力的50位商界领袖”第二名。现在请欣赏小编为你带来的任正非语录读后感。

任正非语录读后感

企业的“行动指南” 企业的“行动指南”—读《任正非管理日志》有感 任正非管理日志》 作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的 ceo 之一，华为总裁任 正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。

任正非的经营管理思想已经为华 为 20 年来的经营管理实践所证明。本书全面梳理、总结了任正非的经营管理思 想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展 的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针 对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南” 。

中国的社会开放和经济活跃造就了不少成功的企业和优秀的经营者， 其中华 为和任正非的业绩尤为抢眼。

世纪 90 年代中期华为成长的强劲趋势已经发轫。

20 记得 2000 年年底我接手中国建设银行全行的骨干网络改造项目时，就和华为有 了业务上的密切接触。当时的商业银行基于数据传输的效率和稳妥的要求，骨干 网络设备无不选用美国思科公司的产品。其他有素质的厂商如 IBM、摩托罗拉 及日本公司纷纷放弃自己的市场，或彻底退出竞争，或加盟思科，而北电、朗讯 等的竞争力十分疲软，全球路由器、交换机等关键设备竟有落人思科一家之手的 趋向。网络经济泡沫的破灭更有野火燎原之势，几乎把在网络设备热潮里淘金的 大小厂商“焚烧殆尽” 。然而，就在这样严酷的环境下，华为却能逆势上扬。它 在 2000 年和 2001 年给自己确定的战略和指标显示着它勃勃的雄心， 市场上所有 的人都难以相信。2002 年华为有了长足的发展，在高端路由设备市场占领了一 席之地;到了 2005 年，华为更成为世界级品牌，也成为令思科公司寝食难安的 主要竞争对手，这让所有的人对华为刮目相看。

本书大部分内容是任正非对企业经营价值观的表述。

他深知一个企业的治理 若要持续有效，必须依赖企业的“文化” ，即本企业特有的经营价值观和员工们 的行为模式。为此，任正非倾注心力关注研究，不断探索和反复指导，试图铸就 华为人及华为的行为规范。应该说，任正非的努力已经有了相当成功的建树。

组织的转型， 尤其是当今我国企业正经历着的和即将面对的， 既是根本性的， 同时又是非常急剧的，领导者在其中所扮演的角色往往是举足轻重的。转型怎样 才能持续下去，怎样才能水到渠成，这些都非常富有挑战性。虽然国内的管理界 对企业的文化价值已有足够的重视，也每每强调之，但在现实中，如何形成稳定 有效的企业文化，常常依存于主要领导人的胸襟、手腕和个人魅力，属于个案， 因而难免存在人亡政息的弊病。大体讲来，现阶段的中国企业仍需要在变革的大 势中摸索前行，我们确实没有现成的楷模可供依傍。不过，管理学界多年的经验 和观察表明，要塑造一种有效的企业转型的文化，亦即形成一种新的企业行为模 式，能为大多数员工所长期认同并自觉追循的，需要在转型的目标、价值、理念 提出和表述的同时，着眼几个条件，以形成操作环境和氛围，使价值目标得以孕 育其中、建构其上，使目标的实施依托其下。许多所谓的文化建造，多谈价值和 目标的设定，鲜少能据以贯彻的工具方法和渠道途径，结果徒然把企业文化高高 挂起，沦为“望之弥高，行之弥远”的摆设，潜规则的“狗肉”反倒畅销无阻。

这几个条件包括：

提供切实的工具 对于任何人，在工具和方法帮助下的理解都比茫然被动地 执行更具内生的动力，更容易产生效率，更能够减少不确定性。尤其对处于转型 中的企业，新的目标及价值观与固有的心理模式和惰性相抵触，合适的工具可以 减少学习的成本，尤其是心理上的抵触。因此，在转型过程加强培训投入的力度 和引进先进技术系统是十分必要的。

重整合理的流程 根据转型的要求而设计的新流程在重塑员工行为方面有着 明显的优势。流程作为技术中性的规范，既体现了新形势下转型的强制要求，而 且有助于避免或减轻人际的摩擦。

克服人们在以往作业中形成的习惯向来就不是 容易的事，怎样结合流程和工具很重要。我国企业在转型过程中常见的偏差是急 于购置硬的新设备、引进新技术，而疏于改换过时的流程，无效或低效的教训不 少，很值得深刻检讨。

推行考评的机制 绝大多数人是根据组织的考评而非组织的期望来工作，来 做投入取舍的。考核不到位，员工长期的工作投入就不会到位，多半会导致敷衍 搪塞。各类考评又以用人机制最为核心。什么样的人能够得到重用和提拔、什么 行为得到奖赏的讯号最为强烈，对此员工的眼睛最为雪亮。假如企业的领导者反 复强调一种企业价值，但在任职和升迁上采用的是另外一套准则，而自己所亲近 的人士的行为也同所宣扬的企业价值全不靠谱甚至背道而驰的话，那么，他期待 员工认同其所标榜的企业文化就无异缘木求鱼。

员工在这方面的洞察力绝对难以 蒙蔽。

如同一种价值的认同、一项政策的落实，需要经常反复地讲一样，流程和考 评机制也要反复实施、不断完善，才能够形成良性的正反馈，凝聚人心，增加士 气，强化企业的文化价值。任正非谈管理，他不但反反复复地强调文化塑造和价 值观建设的意义，也一再提到技术引进、员工培训、流程改造和人事制度的重要 性，这表明他能在实践中总结提炼，对现代企业的管理有了真知灼见。

最后，我想简短地探讨一下任正非管理思想的源头。显而易见，任正非的精 神导师是毛泽东。从理念到概念，乃至行文风格和词句表述，毛泽东的直接影响 无处不在。事实上，有不少企业家正在自觉或下意识地运用毛泽东的管理哲学、 方法、风格，任正非是其中出类拔萃的一位。怎样与时俱进地运用毛泽东的管理 精神来为改革和转型效力， 应该成为我国有特色的管理学尤其是群体管理的一大 课题。任正非的案例以及东升的研究给了我们一个好的开端，希望不断有人进行 深入的观察和整理，加以融会和引申。

任正非经典语录

1、(从部队)走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。

2、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。

3、一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样?

4、我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

5、人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

6、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

7、什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

8、任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。

9、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

10、要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。