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2017年企业管理论文篇1

现代企业管理的重点：可持续成长

论文论文摘要：到目前为止，现代企业管理的重点有企业效率、企业利润、企业职能和企业行为等等。在今天，现代企业管理应该以“可持续成长”为重点，因为企业的可持续成长已经成为现代企业所追求的核心目标。应该说，可持续成长目标的出现，与现代企业的进化发展阶段有着密切联系，因而它是特定企业而不是所有企业追求的核心目标。本文在此基本认识之上，阐述可持续成长的概念，并对持续成长的可能性、企业用人和企业文化对企业可持续成长的重要性以及企业成长的管理等主要方面进行了探讨。

关键字词：发展、可持续成长、企业寿命、企业文化、多层团队系统

一、引言

企业管理的发展历史，基本是伴随企业的成长历史而展开的。在企业的不同成长阶段，都有与其相适应的核心目标和管理重点。那么，现代企业的核心目标及其相应的管理重点是什么呢?从现代企业经营方向来看，以企业利润最大化为核心目标的传统企业正在逐渐退出历史舞台，未来能在市场上站住脚的必然是以可持续成长为最高目标和最高追求的现代企业。因此，现代企业管理的重点必然是“可持续成长”。随着世界经济结构的逐步调整，企业将站在新的平台上发展，这就要求企业具有新的眼光，顺应时代潮流，虽然世界经济结构调整给我们带来了严峻的挑战，但是也提供了巨大的机遇。因此，在未来的企业竞争中，谁率先调整了企业结构，适应了企业“可持续成长”的管理体系，谁就能在竞争中立于不败之地。

二、企业可持续成长的理解

从经济学角度讲，经营者的利益主要存在于企业的持续成长之中，经营者一旦失去了企业，就失去了他们的一切，所以，从利益驱使机制看，可能再没有比经营者更关心企业生存发展的利益群体存在了。由此可见，这个经营者阶层的首要追求或者说他们的梦，就是企业的可持续成长了。

(一)发展的含义

理解企业的可持续成长必须首先理解“发展”这一基本概念。我们把企业看作是一个由有着共同目标的利益群体组成的有机体，因而可以用相当于人的生存与发展的“发展”一词来表现企业的存续状态。一般认为，企业发展包括两层含义：一是“量”的扩大，即经营资源单纯量的增加，表现为资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等;二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主体的革新等等，如企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。即企业发展不仅表现为企业变得“更大”，而且更重要的是变得“更强”、“更新”。对于企业可持续发展来讲，“质”的变革或创新可以说是最为核心的内容。量的扩张只是成长的结果，可持续强调的是成长的过程。只有保证了一个良好的成长过程，才能有不断的成长结果。

(二)可持续成长的含义

有一类企业一直在盈利，但它们不一定在发展。比如有的百年包子老店，每天它都只加工和销售20笼屉包子，多一个也不卖，不象麦当劳一样到处去开连锁店，我们说这样的企业是有持续但没成长。另一类企业，设立后扩

现代企业管理的重点：可持续成长

张很快，几年内就成了知名企业，但很快又由于战略失误或运气不佳销声匿迹了，我们有时候把他们比做“高台跳水运动员”型企业，三步两步爬上去，一个下子就掉了下来，属于超速成长但短命的企业。我们说这样的企业是有成长而没有持续。很显然，我们要在此定义的企业可持续成长不是上述这两种企业。

给企业可持续成长下一个确切的定义是件很困难的事，产品不同、行业不同，可持续成长的含义会有相当大的区别。排除某些特例，我们可以对可企业的持续成长作如下定义：可持续成长是指企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。

从这个定义我们可以总结出企业“可持续成长”的三个特性：(1)持续性。较长的时期是企业的持续性指标，可以用超过业界企业平均寿命为基本尺度。(2)成长性。由小变大、由弱变强是企业的成长性指标，可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况作为尺度。(3)变革性。这是企业可持续成长的状态性指标，由于不断变革过程的存在，我们就不否认企业可能在一段时期出现的成长道路的曲折，比如暂时的经营业绩下降和组织机能弱化，这种现象在可持续成长企业看来是正常的，甚至是为了实现可持续发展这一根本目标所必须的。

(三)可持续成长企业的含义

可持续成长企业是指具有支撑企业不断发展内在机制的企业。这种内在机制至少包括两个基本点：一是以持续成长为企业行为最高目标或核心价值观，二是以认同这一目标和价值观的职业经理人(即具有独立性的经营者)及其接班人为经营主体。具有了这种机制，并且一段时期内又具有了可持续发展的持续性、成长性和变革性的结果，我们就说它们属于可持续成长企业。

(四)注重可持续成长的原因

我们以可持续成长为管理重点，首先是以研究和解决现代企业有成长无持续或有持续无成长这一普遍现象为基础的。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更为重要的课题，一个比管理效率更难实现的目标，一个影响经济稳定和可持续发展的首要因素。在这方面，国外已经有一些有价值的研究。比如阿里·德赫斯的《长寿公司》和柯林斯、彼瑞斯合著的《企业不败》。可以说时代与环境的变化使企业活得越来越不容易了，这使企业家和管理学家们都开始关心可持续成长问题来。其次，现代企业越来越以追求自身生存与发展为目的，没有改变其作为一个经济组织的基本特征，它在市场上购入所需要的设备、原材料和劳动力等生产要素，通过生产过程将这些要素加工成带有附加价值的产品和服务，再到市场上交换以取得利润。这个利润的取得和再投入是企业生存与成长的经济基础。但是，企业是一个经济组织的同时，也还是一个社会性学习组织，而且这一特性在日益增强和凸现。企业的经济活动过程，必须通过企业内外人们的共同合作来完成，人们在进行产品生产和服务提供的同时，还必须进行决定目标、解决问题、处

现代企业管理的重点：可持续成长

理信息和积累经验等知识活动和学习活动。生产产品和提供服务就是工作，生产自己就是学习知识和提高能力。现代企业要生产产品、提供服务，但更重要的是要生产自己，即不断提高企业更好地为市场提供产品和服务的能力。换句话说，只有自己的成长不低于工作的成长，企业才有发展的潜力，才能实现可持续成长。再次，企业可持续成长是经济可持续发展的基石。在宏观经济领域，早在罗马俱乐部的研究报告开始，就向人们敲响了要注意人类社会可持续发展的警钟，知识经济概念的提出和向知识经济社会过渡的人类努力，使人类生产中所用物质资源越来越少，知识资源日益增多，这使人类社会发展的可持续性正在得到日益确切的保障。在经济领域，企业的可持续成长与经济的可持续发展有着密不可分的连带关系，企业的可持续成长正是经济可持续发展的基石。经济的主体不是政府，而是从事商品和服务的创造及交易活动的企业。因此，没有企业的可持续成长，就没有经济的可持续发展

三、可持续成长的可能性

人造系统的特性使企业具有持续成长的可能。

(一)从理论上讲

企业具有人造系统的特性，是法人而不是自然人，这是企业能够实现可持续成长的客观条件。企业是一个人造系统，它有着其自身的特性。(1)企业内部系统是可以改造的。它可以根据目的，根据企业内外环境的变化，进行适应性的改造。比如适应我国经济体制由传统计划经济向社会主义市场经济体制的转型，企业可以通过调整组织结构、强化市场营销能力和研发能力增强适应性，还可以通过制度创新为自己谋求生存与发展的新平台。(2)企业的生命力取决于整个系统对外部环境的适应性，只要企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造，企业就可以避免衰退和死亡。换句话说，一个企业可以死亡，但不是必然死亡。

(二)从实践上讲

世界上持续优秀和卓越的公司还是很多。那些长盛不衰、持续成长的优秀企业，都是通过适应环境的变化，及时有效地变革企业系统的结构，达到适者生存的结果的。这样的企业一般是具有优秀的自我学习特性的组织，这种组织能在生存过程中不断地从环境中吸取新的知识资源，不断地再造系统来保持整体优化的状态。例如：《企业不败》一书中举了一批这样的公司“GE、3M、波音、IBM、运通、福特、HP、强生、P&G、迪斯尼、SONI、沃尔马特、摩托罗拉”等世界级著名公司。人们对这些公司持续优秀的评价不只是来自其业绩，更多的是来自其形象：(1)有40年以上的历史;(2)在行业中首屈一指;(3)得到有见地的企业界人士的普遍赞誉;(4)给世界留下了永不磨灭的印记;(5)经历了一代又一代的领导人等。

四、企业可持续成长的途径

企业持续成长本质上是企业寿命问题。追求企业持续成长即追求企业长寿。那么，怎样才能达到可持续成长呢?下面从延长企业寿命，注重企业文化，合理运用人才三方面来探讨企业成长的途径

(一)延长企业寿命

企业家们关心

现代企业管理的重点：可持续成长

的是，在或长或短的寿命周期之内自己应该做些什么?企业应该做些什么?寿命周期理论是经济与管理学理论中最普遍的假设之一，其描述了某种产品、或某种技术、或某种事业，都有一个从产生到消亡的周期，如同人的寿命一样，在其诞生之后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。产品有产品的寿命周期，技术有技术的寿命周期，事业有事业的寿命周期，很自然，如果某个企业只从事某种产品的生产，或仅仅依靠某种技术，或执意坚守某个特定事业领域的话，这个企业必然会与这种产品、技术或事业的兴衰走出同样的寿命周期曲线。也就是说在一定的条件下，企业也有企业的寿命周期。这当然是每一个具有积极的企业家精神的企业所不愿看到的结局，追求可持续成长的企业一般都极力要超越特定产品、技术和事业领域的制约，希望获得更长更好的效益。

延长企业寿命可通过如下手段得以实现：(1)企业可以通过不断的产品革新超越某一产品的寿命持续成长。(2)企业可以通过技术的不断革新，突破某一技术的寿命周期而持续成长。(3)企业还可以通过事业的追求或转换，跨越特定事业的寿命周期获得持续成长。

(4)企业还可以通过制度的创新，不断为企业的可持续成长构建新的制度平台，为企业注入活力，使企业保持精神上的年轻。

(二)注重企业文化

与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识地灌输核心价值观的行为。(1)文化影响市场选择。对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。(2)文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。(3)、根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。(4)企业文化成为激荡公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。如：IBM意味着服务，有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

企业文化的发展可以以以下四种类型为模型：(1)母国文化主导型。这种文化在多大程度上被认同，以及由谁来与中国员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。(2)当地文化主导型。若以中国文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。那么极易给公司管理造成动荡。(3)文化合作型。对文化差异较大的国家，母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作，其主要的手段就是沟通，否则就会造成管理上的混乱(4)文化融合创新型。例如杨森公司以中

美文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。

文化不是万能的，没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业难以实现可持续成长。因为，没有文化的企业就没有了灵魂，就没有了指引企业长期发展路灯，因而无法获得牵引企业不断向前的动力。生生不息的企业文化实质上是企业的一种精神文明，可持续成长的企业重视将精神文明转化为物质文明，以物质文明巩固精神文明的机制。不管企业发展到多么辉煌的地步，员工的财富得到多么丰富的积累，企业依然不会失去“思想上的艰苦奋斗”的精神。

(三)合理运用人才

企业可能拥有出色的创意和丰富资源，但没有适合的人员实施管理，最终难免失败。要想使企业持续地发展，企业就得在用人方面下一番苦工。就现代企业发展趋势看，企业应当打破常规，创造性招聘人才，发掘人才，不断得给企业注入新鲜活力。

(1)全新角色、更多的互动——多层团队系统

多层团队系统是一种新的用人理念，它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。多层团队系统的设置遵循一条指导原则：企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明，并为企业的整体目标各尽其力。三个不同层面的团队在管理上各司其职，分别偏重于高层管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标，细化成企业竞争中至为关键的业绩差距，并最终付诸行动，以在短期内弥补业绩差距。这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。

(2)依靠推荐

推荐也是使企业获得人才的一个重要途径，利用“员工发展计划”吸引人才。给予他们经济鼓励，促使他们不断来为企业工作，使企业成为他们最理想的工作单位，而企业也因此招募到理想的人员。

(3)企业文化的吸引

作为企业要深知员工重视什么，就能吸引和留住员工。就整体而言，薪金、福利计划及奖励综合起来反映了企业对员工的重视程度，而且企业制定这些政策时必须确保妥善，杜绝后患。要保持一个健康、生机勃勃的企业文化，倾听员工的心声不可或缺。因此，企业的另一项革新是全方位网络化工作总结与反馈机制。这一系统利用一系列的方式对员工进行全方位的持续评估。如此做法创造了一种持续不断的对话，而周密的组织结构又确保了对各种信息进行搜集、整理和分析。接着，在这种合作模式中，企业管理层可以对这些信息做出更加行之有效的反应。

(4)努力留住人才

最优秀的企业都深知，留住人才才是最为重要的。要想留住企业中最出色的人才，就必须为他们提供最具挑战性、最有益、最合他们心意的文化。在为知识竞争的行业，关键是创造一种学习文化和鼓励知识人才的工作环境。这就要求给

予员工优厚的薪金待遇，有时还要发挥些创造性。企业的人员配备是人力资源管理中最困难、最复杂的环节。关注员工生活的各个方面是一个企业的核心问题，决定了企业的成败兴衰。

五、结语

无论从理论上还是实践，社会效益还是经济效益上看，进入二十一世纪的企业将在激烈的竞争中发现可持续成长才是企业的生存之道，过去的种种传统做法将会随着这个全新理念的到来而烟消云散，迎接企业的将是企业管理的新纪元。

2017年企业管理论文篇2

管理是人类各种活动中最重要的活动之一，它广泛的存在于社会生活的各行各业，但是作为一个科学概念又是如何理解的呢?我个人理解为“管辖”与“治理”;在现代社会中，经济管理无疑是管理的主题，至此，我仅通过我的一些个人经历或者感受来抒发我的一己

之见。

首先，我觉得领导是管理的中心决策者，是掌握一个企业命脉的角色，因此领导的位置一定要一些高素质，高能力，高智商的人来担当。很明显，我把高素质排在了第一位;因为我们都知道高智商，低素质的是危险品 ，低素质的管理者不仅会危害到企业的生命力，而且还会伤害消费者;大家熟知的“三鹿奶粉”事件就是很好的例子，在这件事情之前，三鹿奶粉公司是人们一直信任的知名品牌，可是他拿什么来回报忠实的消费者，面对一个个刚出生就病危 的孩子他于心何忍;先抛开消费者不说，如果在领导知晓这件事情时就迅速采取措施面对危机，而不是一味的掩盖事实，一味的我行我素，承担起一个高素质领导者的责任，事情也不会是现在这样;再说能力问题，当这件事情发生后，领导的做法是打通上级关系，封住下级言论，逃避，掩盖。殊不知这样只会让这个坑越来越大;一个高能力的领导者绝对会承担企业责任，补偿消费者损失，利用正当的公关手段挽救企业形象，将企业的损失降到最小。再回到智商上来，我所谈的智商并不是一定要有大智大慧，毕竟大多数人的智商都是一个层次的;我所指的智商是作为处大事者的冷静与机会到来时的果断，我觉得作为一个资

深管理者应该具备这样的素质，当然我也不知求全责备，至少因具备前两项。

其次，在管理学中，我非常遵从制度化，也从来没有怀疑过它的重要性。一个企业的制度就像一个国家的法律一样，作为束缚大多数人必不可少的工具，有必要将其不断完善，改进，创新，使它成为企业工作效率的重要保障， 我要推行的就是制度化管理模式，所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢?因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立，来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。 这样的好处是有利于企

业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。在这一管理模式上，我细谈目标，计划，决策这三点;目标要与制度直接挂钩，而且要细化，分配到每个部门甚至每个员工，设置奖励与惩罚制度，目标的完成度直接影响员工的奖金，实行硬性管理。我们所熟悉的中国移动就是采取这种制度，让员工的业绩时刻左右着工资情况或升迁情况，这样一来员工就会把公司的事当自己的事来做，因为自己的工作状态决定着自家的衣食住行。反观许多国营单位近年来都不算景气，其中一个很重要的原因就是员工积极性不高，今天做得多是拿这么多工资，明天做得少还是拿这么多，必然会给那些多做的人造成心理不平衡，长期下来的结果就是大家都一样，都做得少，反正工资总是那么多，损失的不是我们，是企业本身。这样长期下去必将倒闭。计划是行动前的思考，是完全有必要的，而且计划是分层次的。公司高层要对出全年的目标进行整体规划，制定出切实可行的行动计划，并且对未来几年进行展望和设想，这就是全公司的整体战略计划，基本上是制定后就不动摇的，所有公司的人都要围绕这个大的战略开展自己的分步计划，切实执行战略方针;各部门也应制定相应的部门计划，在大方针的前提下统筹自己部门的全局工作，分清主要工作与次要工作，拟定全年部门目标，并在上级部门存档自己的计划与目标，年终再拿出来检测该部门全年工作;这个工作计划既要对上级负责，也要对下级负责，保证切实可行。最后员工个人也应制定自己的工作计划，对自己的时间，精力进行管理，保证工作效率

与工作质量，在大的工作项目上还要拿出自己的个人方案，教交予部门领导审批，充分协调好私事与公事之间的矛盾。决策是这三点中最关键的，决策的明智与否关系到企业的经营状况甚至是生死命脉;所以在做决定时一定要加以分析， 决策分析一般分四个步骤：(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标;(2)判断自然状态及其概率;(3)拟定多个可行方案;(4)评价方案并做出选择。在分析风险的时候可以采用期望值法或决策树法;在这里我个人推行“集体不做决策”原则，董事长要考虑董事会的意见，但最终还是他个人拿决定，他必须果断，机不可失，时不再来;即使要承担责任也是事后的事情，现在许多大型地产企业都是投机盈利的;

最后，我更关注的是企业的经营理念;它也正是一个企业的灵魂所在，说简单点就是，我们企业为什么而经营?我们企业靠什么盈利?我们企业要怎么经营?海尔总裁张瑞敏说过：“一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有发展思路，在市场竞争中很难有所发展;企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败;我感到所有企业不是缺少日常管理，而是缺少预见性与思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营”。

经营理念方面，我提五点意识。(1)质量意识(2)用户意识

(3)创新意识(4)资本运营意识(5)企业文化意识。第一，质量是一个企业的立足之本，我们要打造一支名牌企业，质量就是硬道理;我们就是为了生产出极大地满足用户需求的产品而存在的，而且只有靠过硬的质量才能在市场上立足，才能使公众信任我们;家喻户晓的

丰田汽车公司在2009年超越通用汽车成为世界第一大汽车销售商，但是在去年由于刹车系统出现问题而大规模召回，顿时令人大跌眼镜;我们可以思考一下，丰田从一个县城级的小企业成长为全球第一的汽车企业，依靠的正是“丰田生产方式”多年积累出的高质量产品的品牌形象。如今，频频出现的质量问题及召回，动摇了丰田赖以生存的根基。当丰田创造出的丰田生产方式被全球诸多汽车企业学习时，丰田本身却摒弃了它，并因此产生了足以影响它后续经营模式的危机。由此可知，不管你多牛，不管你多强大，抓不住高质量这根线，终将被公众所抛弃。第二，用户是我们的上帝，这个大多数企业都知道，但真正做到的却不多;海尔集团在1984年还是一个年产348万却亏损140万的小厂，多年来它的崛起靠的不仅是高质量，还有“用户永远是对的”这个理念;曾经有一个农户长期用海尔的洗衣机洗地瓜，结果出水管被堵塞了，找到海尔售后服务部门，海尔集团问清原因后没有丝毫犹豫就开始修理，并对它进行技术上的改造，使之以后不再堵塞。这个例子很清楚地说明了“用户至上”的意识已经基本上深入到海尔每一个员工身上;所以才成就了它世界五百强，年销售额200亿美元的家电王牌地位。第三，创新意识，如果说质量是立足之本，那么创新就是企业前进的动力;据调查，现在世界或中国前五百强的企业大都是创立时间不长的品牌，这说明许多企业都因为不善创新而倒闭，要使企业长久下去，创新是唯一的出路;近几年猛增的地产业其实是由他一定的道理的;早些年我们能买得起房的时候就拿现金购买;然后房价涨得厉害，许多人买不起，地产商们又实行公积金

抵押购房;但针对许多上班族没有公积金，厂商又开始兴起工资卡抵押分期付款模式或直接贷款。造成房价始终居高不下，销售量又没有明显下降，地产商们腰包不断鼓起。这就是创新的力量，只有不断创新不断改进才能始终凌驾于对手之上。第四，资本运营意识，企业永远都是谋利的。如果说企业是一整条船的话，资本就是船身，能装多少货，全都看它。品牌是目的，但资本运营才是手段;要时刻有充足的现金流量，时刻准备兼并，收购或风险投资，实现财务自由。第五，企业文化意识，企业文化是企业的源动力，丰富的企业文化能够促使员工更加积极的工作;所以有许多公司不惜花大量的资金装饰员工办公室，使之有家的感觉，“家”才是最舒心;这说明企业文化对员工有一种无形的推动力;我们熟知的耐克，阿迪达斯，李宁等知名品牌都有自己的独特广告语，而且一般是不会更改的 ;例如李宁的“一切皆有可能”口号就使员工有一种自豪感，积极向上的心态;所以企业要有自己独特的企业文化，可以使一项活动，一件服饰或是一首歌曲。

企业管理的关键在于执行力落地。 同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。因此，狼的生命力远远强于狗。同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。