随着钢铁企业的快速发展,钢铁企业的微利时代已经来临,市场竞争日益激烈。下面是小编为大家整理的钢铁集团管理论文，供大家参考。

钢铁集团管理论文范文一：钢铁企业集团资金集中管理模式探析

【摘要】本文从分析钢铁企业集团的现状和问题入手，对钢铁企业集团现有的资金管理模式进行了剖析，并从组织管理形式、集权程度、功能、效果、技术要求、适用情况六个方面分析了钢铁企业集团资金管理模式的选择策略，在结合实践工作经验基础上，探讨了钢铁企业集团全面推行资金集中管理的工作思路，提出了“一撤、二废、三管”的管理建议，希望能对钢铁企业集团资金集中管理工作有所帮助，有效提高管理水平。

【关键词】钢铁企业集团 资金集中管理 模式 策略

2012年，中国的钢铁企业期举步维艰，整体陷入低谷，受矿价居高不下、钢价持续下挫、出产价与销售价格形成倒挂等多种因素影响，我国钢铁行业步入了“严冬”期，据《中国产业竞争情报网》披露，2012年1-12月，共调查我国大、中、小型钢铁企业11031家，其中亏损企业2102家，亏损面达19.06%;我国大型钢铁企业因固定成本过高，产能过剩、需求不足等因素制约形成了“重灾区”，亏损面高达28.37%，累计亏损额高达数百亿元。部分钢铁企业甚至出现了资金链断裂，濒临破产等问题。帮促钢铁企业渡过“严冬”期，实现扭亏为盈的战略目标，除了降低生产经营成本、扩大市场份额、调整产品结构、提高技术含量外，还应从加强管理入手，向管理要效益。财务管理是企业经营管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的基本保障，在“现金为王”的时代，资金管理一直以来都被视为企业财务管理的核心，合理的资金管理模式是确保企业战略目标实现的关键。

一、钢铁企业集团资金管理的现状及问题

随着全球经济一体化进程的加快，钢铁企业生产规模壮大，不同企业之间的互动联合的深入，一大批钢铁企业为了更好的适应钢铁行业发展需求，增强企业核心竞争力，逐步向综合性集团模式转变，集团模式的发展促使企业资产规模日益庞大、结构越趋复杂、经营模式更加多元化，与此同时，多个分子公司跨地区、跨行业协同合作和资本链条不断延长等局面，对钢铁集团公司资金管理提出了严峻的挑战，企业集团资金管理问题也随之凸显，制约着企业集团的发展。具体如下几个方面：

(1)资金监控相对薄弱。钢铁企业向集团模式转变后，大部分钢铁企业集团资金集中管理模式尚不完善，集团公司的高级管理层，对各分子公司、各分支机构的资金运作环节，普遍缺乏科学、系统、有效的监管手段及决策约束机制作为支撑，衍生了资金运作与控制脱节、资金预算管理流于形式、资金结算管理松散、资金筹资和投资决策活动不规范等众多的资金管理问题，增加了财务风险。

(2)资金资源配置不合理。钢铁企业集团范围内各分子公司受经济状况、盈利能力等多种因素的影响，造成分子公司之间资金短缺和资金充盈现象并存，集团整体资金利用效率低下，并且各分子公司多头开户、资金分散，子公司之间进行结算时，资金体外循环，财务成本高，资金资源配置不合理，未能充分发挥资金整体联动效应。

(3)资金管理信息传递不及时。部分钢铁企业集团尚未建立集资金管理、资金调配、资金运用、资金监控多维为一体的、统一的资金管理平台以及“资金池”，缺乏从宏观层面、迅速掌控集团范围内整体资金流的能力，集团公司、各分子公司和各分支机构的资金管理、核算、信息资源不能形成有效聚合，容易造成集团公司范围内各分子公司、各分支机构资金状况不透明、资金管理薄弱、信息传递滞后等问题。

二、钢铁企业集团资金集中管理模式概述

按企业资金管理组织模式划分，钢铁企业集团资金集中管理模式主要有统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司五种管理模式。

(1)统收统支模式。即将集团公司所有现金收付活动，全部纳入集团公司总部银行账户统一管理，下属分子公司、分支机构等不设置银行账户，该模式下集团公司对资金计划、支付、划转、审批等权力的掌控高度集中。

(2)拨付备用金模式。即集团公司对下属分子公司、分支机构，按照企业经营生产需要以及相关制度规定，在一定的时间、范围内，拨付一定额度的现金，备其生产经营使用，在实际发生费用，支付现金后，由各分子公司、分支机构履行相关审批程序，并持原始凭证到集团公司相关部门办理报销手续补充资金。

(3)结算中心模式。即根据集团公司财务管理需要而设立的内部资金管理机构，是以资金筹集的方式，为集团内分子公司和分支机构的资金融通、结算、收支等一系列资金活动进行统一拨付、集中监管的资金管理模式。它是企业集团模式下资金管理发展到一定时期的必然产物，能有效帮助企业监控资金流。

(4)内部银行模式。即集团公司将银行信贷和结算的职能、方式引入到集团管理中来，以信贷资金统筹运作模式，将集团范围内各分子公司、分支机构的闲散资金统一调配，并通过加强、完善集团内部结算、考核机制，建立企业管理、财务管理、融资信贷三维一体的管理体制，最大限度减少资金占用，盘活资金，需要注意的是这种资金管理模式下母子公司是借贷关系。

(5)财务公司模式。即拥有法人资格，且经营部分银行业务的非银行金融机构。将完全市场化的管理模式，引入到集团资金管理中，它的主要职能包括了资金筹资、资金供应、投资等。集团各分子公司、分支机构对现金使用和取得具有决策权和相对独立的财权。

三、钢铁企业集团资金管理模式的选择策略

从我国钢铁行业资金管理现状中发现，目前大部分集团公司都存在多头开户、银行账户管理混乱、资金管理分散、财务成本较高，资金预算管理形同虚设，监督考核执行力度不强等问题，上述资金管理问题制约了钢铁行业的发展、不利于钢铁企业集团发挥资金整体优势，易形成大量资金沉淀和资金体外循环，降低资金综合利用率。

在选择钢铁企业集团资金管理模式时，主要围绕“二”个结合和“一”个取舍进行判断，一是结合钢铁企业的行业特点;二是结合集团发展周期及存在的问题;三是对“集权”、“分权”和“集权与分权相结合”三种模式进行取舍。五种资金管理模式并没有优劣之分，只有哪种模式更适合企业发展的现状，因此不同的钢铁集团、不同的时期，资金管理模式的选取策略均不相同。 笔者依据企业的发展周期(创建初期、成长期、成熟期和衰退期)，结合组织管理形式、集权程度、功能、效果、技术要求等不同模式下的资金集中管理特点，分析钢铁企业集团适合的资金集中管理模式，有针对性提出指导性意见。集团公司在创建初期生产经营开始起步、经济实力相对薄弱、技术设施还不完善，在此阶段可以选择技术要求相对较低、集权层度高度集中的统收统支模式和拨付备用金模式，随着集团公司经营发展的不断壮，进入了快速成长期，此时原有的模式可能不再适合资金管理的需要，这是可以选择技术要相对较高、集权和分权相结合的结算中心管理模式，接下来企业集团公司经营发展的步入成熟期，企业制度机制的不断完善、企业经济实力逐渐雄厚，此时可以选择软、硬件条件要求高，但功能强大的内部银行模式和财务公司模式，最后企业进入衰退期，该时期应综合考虑经营状况、经济能力，对企业集团资金集中管理模式做出最合理的判断，择优选择适应企业发展需要的管理模式。

四、钢铁企业集团全面推行资金集中管理的思考

(一)撤销资金集中管理要求以外的银行账户，全面实行资金集中管理

撤销各分子公司、各分支机构现有的、资金集中管理要求以外的银行账户，将资金“收入业务和对外付款”业务全部纳入集团公司开设的银行分账户中进行操作，并在银行、现金的支付业务操作中，严格实行“线下”、“线上”三级复核审批制度。即：“线下”依据内控授权对个分子公司、分支机构的资金收付业务实行部门主管会签、分管领导审核、公司主管领导审批的“三级”复核审批制度;“线上”依据资金集中管理系统、网银系统授权，实行会计人员初审、财务部门负责人复核、公司总会计师审批的“三级”复核审批制度，并在财务部门负责人复核收付款业务时，随机地抽查、核实收付款业务的签认情况，确保收付款业务的真实性。

(二)废止“二种”管理形式，确保资金监管到位

一是废止分散会计管理形式，实行会计核算联网和集中。通过不断研发、建立财务信息系统的网络核算功能，将各分子公司、分支机构全部纳入集团公司会计集中核算体系，通过“线上”监督及对大额资金收支业务核算的审核，进一步加强会计核算和资金管理业务的监督控制。

二是废止各自独立运行的财务和经营管理形式，实施统一的财务和经营管理制度。集团公司通过制定统一标准、统一操作、统一考核的制度体系，建立集中统一管理模式，明确的岗位职责、规范各项资金业务的操作规程，确保资金管理监控。

(三)实行“三种”管理模式，确保资金使用安全

一是财务系统内推行业务包保管理模式。集团公司可以针对部分子公司、分支机构财务管理基础薄弱，人员结构不合理等现状，在集团财务系统内推行业务包保管理制度。即：集团财务部门的各个业务骨干，均挂点包保一个或两个分子公司、分支机构的会计核算与财务管理业务，并进行严格的责任挂钩管理。通过日常网上、电话交流等“点对点”的方式进行操作指导、业务帮扶以及定期对分子公司、分支机构的业务开展情况进行检查监督，不断强化财务工作的管理监督力度。

二是实行“一把手”资金管理责任制，将资金运行情况及风险控制与各分子公司、分支机构的绩效挂钩考核。促使各企业负责人及时了解资金状况和收支动态，保证经营管理者与会计人员之间资金信息的及时沟通，规避资金业务操作过程及资金管理环节中可能存在的风险。

三是建立有效的监督与检查机制。从制度和操作“两个”层面对财务工作及人员行为等进行了明确的规定，并以该制度为依据，规范资金收支的内控审批程序及内控授权等具体内容，增强财务工作管理及资金集中管理执行力度。

参考文献：

[1]彭敏，企业集团资金集中管理模式[M]，财政部财政科学研究所硕士论文，2012，(05).

钢铁集团管理论文范文二：钢铁集团SCM项目中的人力资源管理问题

摘要：SCM管理是企业运营管理的核心内容，集中反映企业整体运营管理效率和管理水平。钢铁行业的生产同其他行业相比具有特殊性，需要大宗原材料采购，工艺和设备不能随意调整、钢材质量和制造工艺要求高、库存量控制要求严格、产品交货周期长，因此钢铁企业的SCM管理相对其他制造业，其采购的提前期、生产计划、库存周转天数和销售预测都比较高。本文通过将人力资源管理运用到SCM项目改造过程中，力求说明人力资源管理的功能是服务于战略和组织的，人力资源管理是SCM项目得以实施的有力保障。

关键词：钢铁企业 SCM 人力资源 管理

XX钢铁集团SCM项目旨在通过对SCM项目改善消除企业整体业务流程中那些不产生附加值的中间环节，使运行流程围绕企业经营目标来加以改善，进一步提高运营效率，获得竞争优势。

1.XX钢铁集团原SCM分析

1.1流程分析，如图1所示。

采购体系。全部集中在采购中心，在工作流程中主要存在的问题是采购和工厂仓库收发货分属两个部门管理，数据信息和管理效率低下。

生产体系。主要根据销售预测进行排产并制定生产计划。在原有的工作流程中主要存在的问题是生产计划编制周期过长，生产计划信息、库存信息、产能信息沟通不顺畅。

销售体系。设有市场部、多个销售分公司和一个销售管理部门。销售预测是公司SCM的起点，预测准确率和预测提前期是整个SCM中非常关键的部分。在原有的工作流程中主要存在两个问题：第一销售预测准确率不高，第二预测汇总、分析和确定的工作时间过长。

仓储体系。设有综合成品仓储中心、三个生产厂仓库。在原有的工作流程中主要存在的问题是位于不同地点的生产厂仓储和成品仓储中心集中管理，各中库存信息数据不能及时传递到工厂和营销部门，造成发货不及时，影响客户满意度。

1.2原SCM组织结构

公司内部SCM的原组织架构，如图2所示。

通过图2的分析， SCM原组织结构存在以下问题：

SCM部门设置太多，一个销售订单从计划到出库，需要横跨六个部门，效率低下。

采购中心集中了所有生产采购事宜，从大宗原材料到备品、备件等，SCM采购环节存在过度集约的问题。

生产制造中心下属的物流中心管理所有的仓库，而实际管理上除成品仓库外，其他仓库都是在生产单体的日常监管下。

SCM部门设置中销售行政部、生产制造中心职能模糊，有时是管理部门，有时计划的业务部门，没有监督和审核的管理部门。

产销问题中的焦点就是销售计划准确率、生产计划兑现率问题，由于没有明确的考核。

1.3 SCM项目人力资源管理存在的问题

缺乏统筹全局的人力资源管理。虽然目前公司设有专门的人力资源管理机构，但是人力资源部门的定位太低，无法统筹全局的人力资源管理，其功能仍停留在传统的人事管理范围内，采用“静态” 的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作。人力资源管理机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者，与正规化、专业化的现代人力资源管理极不匹配。

缺乏科学的人力资源管理方法。如何将外来的先进人力资源管理思想转化为适合企业本身特点的、可操作的制度，需要从概念界定到理论假设乃至操作方法进行重新评价和改造，根据具体的应用环境加以批判与创新。XX钢铁集团设立人力资源部，同时也建立了多项人力资源的管理制度，但是这些在实际的运作中却收效甚微，原因就在于其实作用于管理效果的最基本的是观念，只有通过观念来配合一些更加具有实操性的制度、机制等等才能发挥其作用。

2. SCM项目中人力资源管理的改进

2.1 SCM组织架构优化

通过以上分析，结合供应链管理和人力资源管理理论，笔者对原SCM组织架构进行了优化，如图3所示。

为压缩SCM部门设置，减少SCM中无价值的工作流程，进行了两个环节的缩减：一是减少销售行政部、生产制造中心两个计划审核环节，销售与生产直接沟通，销售计划与生产计划直接对接;二是减少生产制造中心的采购计划审核环节，各分厂直接与采购中心对接，通过组织扁平化，缩短信息和工作流程的周期，提高管理效率。

转变销售行政部、生产管理办公室工作职能，使其作为SCM管理部门的考核管理部门和产销平衡问题的协调部门，强调其计划的管理职能，同时压缩管理层级和人员配置，对销售预测准确度和生产交付率进行双向考核，相互制约、相互支持，使绩效考核有依据、有执行力。

采购中心除大宗原材料、办公用品等宜于集约采购的事宜外，专业类采购、小规模采购均下放给各分厂，健全了专业类采购的专业部门审核的采购流程。采购中心增强价格管控的职能，对专业类、小规模采购进行比价监管，对大宗原材料，加强采购中心的战略采购能力。

物流中心除成品仓库外，中间库、原料库、五金库等仓储下放各分厂，进行属地化管理，同时明确成品库存的管理责任归属销售单体，其他仓库库存的管理责任在于生产单体，相应的库存成本计入各自考核，责任到位、考核到位。

通过SCM项目，供应链从六个业务部门降低到四个业务部门，减少三个计划审核环节，节约了六个无效交流环节，同时有明确的供应链监管和考核部门，对供应链的运行效率进行监控。

2.2构建新的岗位职级体系

借助SCM流程再造的契机，在新的组织中进行试点，构建适合发展的岗位职级体系。通过岗位分类、岗位优化、岗位分析，运用国际岗位评估系统(IPE)对岗位进行评估，在供应链单位之间、岗位之间适当平衡的基础上，最终形成兼具外部可比性和内在统一性、整体协调性的岗位职级体系

岗位分类按工作性质划分：分为管理岗位、专业技术岗位、生产岗位、服务岗位四大类。按业务范围划分：分为主营岗位和非主营岗位。岗位优化主要包括岗位澄清访谈、岗位职责匹配、岗位设立及命名三个步骤。岗位分析的目的是为了解决员工完成工作的内容、时间、地点、方法、动因、工具和条件等重要问题，通过详尽、真实地收集与岗位有关的信息，为岗位说明书的编写提供依据，最终成果是形成各岗位说明书。 2.3人员重组，结构优化

SCM核心岗位的确认及核心人员的配备。明确核心岗位为：销售经理、采购经理、生产管理经理和各生产基地厂长。在原供应链的运作情况下，最薄弱的人员配备的矛盾凸显在采购经理和生产管理经理这两个岗位。通过对现有人员及后备人员情况的分析，对两个关键岗位的人员配备采取了不同的招聘方式。从外部聘请采购经验丰富、市场反应迅速、管理能力强、行业适应性好的采购经理，及在企业内部培育新生代采购人员，形成了一支老中青结合的采购队伍。对于生产管理经理的选拔采用了内部晋升的方式，在选择对于企业了解、有经验的人员的同时，更加注重选择在数据分析、沟通协调和快速反馈上有特长，和有一定生产管理经验的人员。

SCM各部门人员结构优化。结合SCM改善项目中工作流程的优化及组织架构的调整，对SCM中行使相关职能的人员进行了优化配置，生产基地落实厂长负责制，集中对采购、仓库保管、生产计划制定等人员做出调整。

通过SCM改善项目进行人员配置改革，充分体现出现代企业改革的精益化管理思路。SCM管理强调速度取胜、无缝链接的要求，其基础就在于组织行动的敏捷性、沟通的顺畅性等特点。要求核心人员能迅速调动企业内外一切资源，以最快的速度满足各方需求，对市场变化做出反馈。人力资源力求通过对SCM相关部门职能再划分与人员配置，将企业打造成一个集高效、敏捷、柔性化为一体的有机组织，对环境变化能及时做出能动反应。

3.结论

经过XX钢铁集团有限公司的SCM改善，公司在直接经济效益和间接管理水平两方面取得了较好的成果。经济效益方面：公司的库存周转水平有了明显提高，从原来的98天缩短到78天。月度平均库存资金占用也从1-7月的34亿元/月均降到8-12月的28亿元/月均，公司的运营质量和盈利能力得到了显著提升。管理水平方面：公司的SCM效率明显改善，计划前置周期从原来102天减少为81天。销售预测准确率和生产计划执行率逐步提高。

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