企业战略我们经常能听说，但是大家了解过企业战略的原则是什么吗?小编为你带来了“企业战略原则”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业战略，边缘竞争的十条原则

在瞬息万变的经营环境里，静态的战略思想和竞争理论已经不合时宜。企业高管们必须要以一种动态的眼光和思维方式来考虑和建立其所在企业的战略。近年来涌现出不少标榜自己是以动态思维为基础的战略框架，但平心而论，在思想方面走的最为前端、恰当，最能契合目前难以想象的未来的经营环境的理论框架是美国斯坦福大学两位女性学者肖纳·布朗(Shona L.Brown)和凯思琳M.艾森哈特(Kathleen M.Eisenhardt)共著的《边缘竞争》(Competing on the Edge)，即“在边缘上竞争”理论。她们所秉持的基本理念是商业世界不再存在静止的平衡，而是在不断变化之中。没有任何竞争优势是持续的，它们都是短暂的。企业组织必需不断更新自己，从而把握变化的最佳节奏，这一点往往比关注相对静态的所谓“核心竞争力”更为重要。

过去10多年，特别是最近5年左右，因为各方面的原因，中国市场的发展非常迅速，可以说是日新月异，其复杂程度也不断地提升。许多企业高管们都在寻找新的发展战略和业务模式，同时也在研究哪些类型的组织型态最为适当。

在《边缘竞争》的基础之上，我们将边缘竞争的原始理念基于近年的快速变化、科技的崛起、政策更为自由化等因素进行了一部分的更新。以下是我们简单归纳出来的边缘竞争之十条原则。这些原则总的来说是综合了企业的战略、组织和领导力三大因素而成立的。

1、优势是短暂的

企业的所有优势都是短暂的，没有什么是“持续”的。企业应该不断地发掘和发展新的优势来源，将改变视为机遇而不是威胁。

2、战略是多样化的，迭变的和复杂的

今天的企业战略已经不是简单地寻找一个防御性强或所谓优胜的定位，也不是能够简单地利用一些核心竞争力来取得所谓的“赢的权利”(‘Right to Win’)。这些静态的思维方式今天已经不合时宜。在今天，战略应当是一系列不停滞的动作，这些动作之间同时存在着貌似松散的关系，但同时保持着“半连贯”的特征，朝着某个选定的方向走。企业必须让自身战略出现，高管们手中应随时拥有不同的战略选项可供选择、演变以及适时地做出调整。

3、不断地自我发现是目标

企业高管必须不断自我寻找新的方法来为企业增值，而不单只是聚焦于提高运营效果而已。因此高管们应该将主要精力放在创新的产品和流程上。今天能持续盈利的堡垒已经越来越少。

4、组织简单化，作用极大化

企业的组织必须有一套清晰的先后顺序排列和责任分配。严格的戒条应该有，但不应太多。运营的指标亦当有，但观察的重点应是少数的指标。组织结构不能没有或者完全松散，也不能过度庞大和官僚。适合的结构应是刚刚足够让公司内事务有效地运作却不会失控。

5、从过往而来

尽量利用过往根基和经验来发展新的产品、市场。以往的能力和经验不一定能完全应用在发展新产品或市场方面，但其重要性不容忽略。应当尽量将产品、服务延伸到新的市场细分之中。尽量将从新业务里学到的知识让原有的业务得以更新，同时也要注意不要被锁在过时、失效的竞争模式里。

6、向未来延伸

企业考虑战略和组织的问题时应当高瞻远瞩，要放眼于更长远的时间去考虑。从今天跳跃到未来，想象未来的情况。行业的边界在哪里?与今天的有何不同?对企业的含义是什么?未来的竞争态势将会是如何?谁将是你的竞争者?谁将是合作者?企业需要打造什么样的生态系统，而企业在生态系统中将会扮演什么角色?企业应当考虑聘请一些未来学的学者，经常地反复地研究和思考未来。

7、保持适当的节奏和步伐

企业应该有一种适当的节奏和步伐，比如每年提供的新产品和服务种类、数目，品牌的更新，生产能力的建设等。而这种节奏和步伐应与市场的节奏有所匹配，在调整、过渡产品或合并时尽量做好准备、计划、编排和监察。

8、将战略拓展出来

对业务必须要有辽阔的眼光，但建立时需要按部就班。就好像在大草原上建立牧场一样，自然要一步步来，而不是人为机械性的将不同业务拼装起来。一些不合理或者过分巨大的架构则需要解体。对拓展战略的先后顺序必须注意。从目前的业务开始将过往历史经验总结，再将焦点放在未来的机会上。跳跃思考未来，从而回归到当下，设定战略拓展的步骤。

9、从业务层面启动战略

自上而下(从集团总部到业务单位)的战略考虑和部署都是必须的，但同时需将战略重点放在业务层面上。事实上，战略的成功往往取决于在业务层面上的一系列有技巧的、快速敏捷的动作。

10、将业务与市场紧密挂钩和不断整合到企业整体

不断将业务与新的市场机会调整、对齐。高管们将战略清晰地在企业内外进行沟通，并且适时塑造迭变的战略。

总结来说，“在边缘上的竞争”所要传达的的基本信息是：变化是普遍的，无时无刻都会存在。企业高管必须对经营环境的变化作出快速、灵敏的反应，在可能时，尽量去预测、估计将来会发生的可能改变;在适当时，领先变革。在边缘上的竞争往往不是可以完全预见的，经常会有所失控和有时看似不太有效率。而战略的根本就是“混沌的边缘”，这就是在有序和失控之间的状态。于此状态中，组织不会完全陷入一种不动的固态之中，但它却不会崩溃。而这种状态在生物界、物理界、经济和社会领域中其实往往是最充满活力和弹性的。企业也是如此。

企业战略系统规划四步骤

越来越开放的经济环境与全球化的浪潮，使得企业靠直觉实现对外部环境的把握越来越难，同时，随着规模扩大、管理层次增加、运营的复杂程度加大，公司经营更需要企业战略系统规划驱动，否则无法持续。勿庸置疑，在日趋激烈的竞争环境中，没有战略管理所带来的过失风险、错误代价是越来越大的，而研究表明，拥有明确的战略并有效实施的企业比那些缺乏战略的企业更具有竞争力，更能获得持续的成功。

优秀的战略管理与企业战略系统规划能力能够让公司清晰产业的发展方向与竞争对手的状况，做到知己知彼，并为未来的发展指明方向，统一思想与步调，提供经营管理指导，使企业经营有序进行，避免经营风险，减少决策失误、资源投入浪费等。成功的战略管理是公司得以持续发展的基本要素，而建立高效运转的企业战略系统规划是成功战略管理的基本前提。那么，一个优秀的企业战略系统规划到底包含哪些元素呢?

主要有以下几方面：

一、建立战略思维

作为企业的经营者，始终要考虑的问题是企业如何实现持续性发展，如何为股东创造更大的价值。从战略角度而言，其实就是一个战略思维的问题。战略规划来源于战略思维，没有战略思维就没有成功的战略规划。战略思维解决的是如何将公司各个部分的决策和行动编织成一个统一的整体。

建立卓越的战略思维，其实就是围绕“战略是什么”这一核心问题进行思考。战略是指组织为谋求长远生存与发展所做出的具有全局性、方向性、长期性的资源统筹规划与行动的系统安排。战略的主要内容包括：确定组织使命、描绘发展愿景、制订中长期发展目标、选择战略路径与行动策略、优化配置组织的关键资源、统筹推动组织开展战略行动等。更进一步来说，战略实际上是需要企业回答三个基本的问题：一是你想往哪去，即确定企业准备在哪里竞争;二是你如何到达那个地方，即确定企业要如何参与竞争;三是选择适当的时机，即确定何时参与竞争。因此，建立战略思维就是在认清战略思考的基本特点后，不断围绕着这三个基本问题进行前瞻性思考，并在此基础上充分考虑战略环境的变化，结合自身拥有的资源与核心能力，建立起相应的分析、研究机制，能够作出迅速的战略性行动。

建立战略思维，很大程度上是企业最高领导层的任务。对企业的持续发展进行战略性的思考是企业领导者的“天然”职责，也是其开展企业经营管理的首要任务。

二、建立战略规划组织与流程制度

在企业中，公司的领导层要建立战略思维，同时必须建立强有力的企业战略系统规划组织与战略规划业务流程，通过组织与流程来保障公司战略规划的成功开展。

1、建立战略规划组织

对规模已经发展到在行业中具有相当竞争实力和市场地位的公司来说，建立自己强有力的战略规划组织系统是必要的。这个组织并不一定是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个层级的关系：最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层则是战略规划的配合部门层。

2、制定严整的战略规划业务流程和制度

成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。制定战略规划业务流程让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员，每个职能部门、个人将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。

对具体的战略规划来说，必须抓住两个关键的业务流程：一是战略规划方案审批流程，二是战略规划的时间流程。战略规划审批流程是指为战略规划的开展制定一个符合科学决策的从战略的提出到审批的工作程序，而战略规划工作的开展必须根据企业经营的规律或特点在时间上有所把握，战略规划应该与经营管理活动在时间上实现有效对接。

三、为战略规划配备精干团队

即使有再好的组织，并制定了非常完善的战略规划业务流程与制度，没有为此配备精干的战略规划人才，所有的工作等于零。为战略规划配备精干团队，必须做到以下两个方面的要求：

第一，要求公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。

第二，选拔合格的战略规划专业人员。战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。可以说，战略规划人员在整个公司战略规划工作中起着中枢组织的作用，位置极为特殊。对战略规划人员的要求是：

1、良好的职业精神。表现为高度的工作责任感与敬业态度，善于学习与团队合作，具备高度的创新思维，具有创新的激情。

2、宽广的经营管理知识。战略规划人员必须对企业经营管理以及经济等各方面的知识具备相应的认知水平。企业管理方面的知识包括财务、人力资源、市场营销、业务流程整合甚至是生产制造、研发管理等，而经济方面则包含宏观经济、行业中观、微观经济等。

3、具备专业的战略规划工作技能。战略规划是一项高度专业化的管理职能，作为具体组织制订战略规划这一重要工作的人员必须拥有专业的战略规划技能，懂得运用战略规划的各种有效工具。

合格的战略规划人员，必须具有高度的战略敏感性，对竞争环境变化要有充分的掌握，并且能够及时地应对变化提出相应的措施、建议。战略的敏感性来自良好的职业精神，来自于对各种知识的掌握，来自于拥有专业的判断能力。只有达到上述三个要求，才可能成为一个合格乃至优秀的战略规划人员。

四、战略规划的绩效管理

战略规划绩效管理有广义和狭义层面之分。狭义层的战略规划绩效管理是指对战略规划的组织、方案制订、流程制度建设等工作水平、质量的考评。广义的战略规划绩效管理还包括了对战略实施结果的考评，最终归结为是否增加了股东价值这一企业经营管理的终极目标上。这里主要谈的是狭义层面的战略规划绩效管理。战略规划绩效管理的关键内容有以下几个方面：

1、提交高质量的战略发展报告

战略规划人员的最基本职能是根据公司的发展需要，拟订基于正确的竞争环境判断、符合公司情况的未来发展战略规划方案报告。如何对战略规划发展方案的质量进行考评?必须记住考评的依据不是报告形式的美观、整齐，而是方案内容的质量、水平。当然，战略发展方案涉及的是公司未来的方向，需要在未来进行大量的资源投入，最终的决定权在于公司的董事会、股东，因此，对战略规划方案的考评应该是以公司董事会、股东是否认可、通过该方案报告为准。

2、提交竞争战略分析报告

战略规划部门一般承担着公司最高领导层决策参谋的作用，为公司决策层提供竞争战略分析是战略规划部门的当然职责，也是对他们进行绩效考核的一个重要内容。对竞争战略分析报告的考核可以分为定期与不定期两种，定期报告可以是年度的，也可以是半年，甚至是季度的，一般情况下以半年期为好。不定期的竞争战略分析报告主要指临时的、以战略性项目为基础的竞争分析报告。例如公司决定进入某一产品市场，那么战略规划部门必须组织相关力量进行该产品市场的竞争战略分析，并提交准确的分析报告供决策者使用。

3、建立战略规划体系

建立战略规划体系是战略规划绩效管理的一个长期性工作，是为了保证公司更加有效地实施战略管理。战略规划体系的工作主要包括建立全公司的战略规划组织体系，建立战略规划的业务流程与制度，建立战略规划的人才梯队三个关键内容。

4、培养战略规划人才

战略规划的绩效管理，必须将战略规划的人才培养纳入考核的范围。如果说提交战略规划方案、开展竞争战略分析是战略规划部门日常性的工作，那么建立战略规划体系，进行战略规划人才的培养则是着眼于长远的基础性工作。战略规划的人才具有特殊性，其特殊性就在于要求他们必须能够站在更高的角度，以全局性的观点来审视企业中的各项问题，并找出相应的解决方案。一般来说，战略规划人员通常都是素质较高的全面性人才，可以适应较宽范围的工作。除了为战略规划体系培养战略规划人才外，为其它部门输送人才也是战略规划绩效管理的一个重要部分。

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