人力资源管理在整个企业管理过程中是一个必不可少的组成,实行人力资源管理自动化能够不断增强企业的市场竞争力。下面是小编为大家整理的人力资源管理系统论文，供大家参考。

人力资源管理系统论文篇一

论如何提高电力系统人力资源管理水平

人力资源管理系统论文摘要

摘 要：近年来，电力系统改革日益深入，尤其是随着人才引进的公开化，给电力系统人力资源管理提出了新的挑战，电力系统人力资源的管理水平在一定程度上决定了人才对企业的贡献，因此，在当前形势下必须要采取有效措施提高电力系统的人力资源管理水平，提高电力系统的人才竞争力。

人力资源管理系统论文内容

关键词：电力系统;人力资源;管理水平

中图分类号：C93 文献标识码：A

前言

当前形势下，人才与人才间的和谐对企业的稳定具有重要影响，在未来的发展中必须要做好人才的引导工作，发挥典范作用，形成有利于企业发展的人力资源管理体系。

1当前电力系统人力资源管理的现状

1.1人力资源管理机制与社会发展不一致

近年来，电力系统的企业化趋势在不断加强，这给企业在用人制度上更多的权利，但体制的改革并没有改变原来的人事制度，无法满足电力系统的现代化发展需求，导致人才引用上仍然存在关系户与传统的分配制度。从其原因来看，主要是多数的企业没有绝对的用人权，必须要服从上级主管单位的指示，这种官企同时存在的体系给很多人一种是安乐窝的意识，很多电力系统子女进入到本系统。同时在干部的任用上也采取任命制的形式，尽管聘用制已经实行多年，但传统的任命制影子仍然无处不在，导致干部对工作懈怠，缺乏动力，大批具有实力的人流出，限制了员工与干部的发展。最后，人力资源管理的观念十分落后，没有将人放在管理的首位，使得很多机制流于形式。

1.2人才考评与激励机制缺失

考核指标在不断更新，从最初的目标管理、量化考核到现在的绩效考核，考核范围在拓展，考核的方向更加合理，但这些指标并未形成一种科学的标准，有的标准与企业的发展与文化不够统一。以安全指标为例，很多单位缺乏对安全指标的准确定性，很多单位的答复都是没有安全问题，而且没有标准的考核指标，安全意识薄弱，导致在员工考核过程中机制不够健全，考核实施的难度较大，推行深度不足，缺乏有针对性的考核内容，考核标准尺度无法真正统一。除此之外，考核工作看似民主，但实际上领导的作用最大。尽管近年来电力企业通过改革管理水平有了很大提高，但缺乏工资等实际的机理，职工工资只增不减，促使很多人涌向电力系统，获取所谓的铁饭碗，实际上这是一种危险的趋势，不利于员工能力的发挥。

1.3人力资源开发中存在缺陷

从其当前形势来看，最主要的问题就是无法摆脱传统的体制的限制，人才交流的方式与途径不足，而且存在诸多关系，人才引进的目的性较差，企业对所需人才的类型不够明确，各类型的人才进入到系统后，缺乏行之有效的培养模式，即使建立培训体系，也与实践相脱离，这些人才进入到系统后是很危险的。除此之外，还存在一个问题就是在培训过程中对素质锻炼与能力的提高不够重视，尤其是对心理训练不够重视，这种培训形式单一与不联系实际的方法导致培训效率较低。另外，对目标的开发不足，缺乏对人力资源开发的长远看法，科学性较差。

2改进电力系统人力资源管理水平的有效对策

2.1合理利用人力资源

企业的人力资源管理是关系到企业生存与发展的关键，人力资源是企业自身的核心资源，是具有可开发性的，如何开发利用现有的资源是关系到企业生存与发展的核心，其目的是为了实现人才的充分利用，发挥企业员工的主人翁精神，完善现有的考核机制与评价体系，为员工提供充分的发展空间。主管部门要做到将权力放给企业，实现公开、公正、公平的用人自主权，通过竞争获取上岗的全力，实现择优录取，提高人力资源开发力度，对于不需要的人或与岗位发展不适的人要进行相应的处理，完全遵从人力资源的标准。

2.2完善现有的培训体系，明确培训内容

员工进入到企业就如同大学生毕业进入到社会一样，是进入到新的学习环境，在这个环境中完善自我能力，提高实践水平，也要完全企业的考核指标，经过后期的考核检验，如果不合理很可能面临辞退或者是其他的处理。知识经济时代的到来，高科技产业的迅猛发展要求员工必须要不断地提升自我的实力适应科学发展需求，这就要求电力系统的员工树立人力资源为第一资源的意识。

2.3完善激励机制，调动员工的积极性

适当的激励是激发员工积极性的关键，是激发员工实现组织目标而不断努力的最根本动力。在一个相对高效的团队中，激励不是靠一个人完成的，不论是员工或者领导都无法实现，激励属于企业的文化元素，其不仅包含了企业对员工，员工与员工、员工与管理者，管理者与管理者间的一种互动性。而从员工的角度来说，激励首先是来自于企业，除了我们常见的物质激励员工外，也可以通过精神激励来实现激励目标，用企业的文化传承进行激励;而对于员工与员工间则主要采取精神激励的方式，互相影响，激发员工的积极性与竞争意识，进而提升员工的进取心与责任感，并在未来的工作中不断创新。经过激励作用的员工可以更好地满足企业发展的需求，丰富企业原本的目标管理、量化管理及安全管理，通过激励制度完全人力资源的价值质变，促进企业人力资源管理水平的提高。

结语

综上所述，电力系统的人力资源管理工作对整个系统的发展具有十分重要的作用，但其必须要与当前的国情相结合，有步骤的进行推广，要从战略发展的角度进行人力资源管理的思考，从企业的实际出发，根据企业需求做好人才的引进工作，避免一些人通过关系或者是其他因素进入到系统。除此之外，要加强员工的培训工作，形成一套长期与定向的培训系统，使员工可以第一时间进入到角色，同时要完善现有的人力资源开发工作，实现公平、公正、公开的目的，改善电力系统人力资源管理水平。

人力资源管理系统论文文献

[1]韩秀英，曾文胜.刍议电力科技人力资源管理[J].劳动理论与实践，2001(10) .

[2]张栋.以人为本与人力资源管理[J].农电管理，2004(10).

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[4]袁灵玲.人力资源管理的趋势与创新[J].科学之友(B版)，2007(08) .

人力资源管理系统论文篇二

论退出机制与人力资源管理系统

人力资源管理系统论文内容

一、退出机制的作用

(一)人力资源退出机制是人力资源职能系统的必要环节。选、育、用、留、退构成了人力资源职能管理链。这五个环节的循环使企业与外部人力资源市场能有序交流与置换，企业的人力资源系统不断进行新陈代谢，成为一个有机整体。

(二)人力资源退出机制是企业战略发展的需要。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势。

(三)人力资源退出机制是有效的激励工具。成功的企业除了要留住核心员工之外，还要有能力并且愿意解雇那些对企业的生产率造成不利影响的员工。

(四)人力资源退出机制是减少人员退出消极后果的关键。如果没有标准化的、系统的人力资源退出机制，容易对被解雇人员造成重大伤害，容易打击员工士气，容易损坏企业社会形象，甚至会引起暴力行为的出现。只有建立人力资源退出机制，对退出人员安排周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务，才能避免可能出现的不良影响和后果。

二、退出机制的实施

(一)理念先行。只有把人力资源退出的行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使人员退出从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。但要使人力资源退出机制得到员工的认同，可谓困难重重，这就需要人力资源工作者利用多种渠道、多种方式，不断宣传人才市场化、社会化的思想，鼓励人才遵守市场规律合理流动，要员工树立正确的就业观念，认识到企业建立人力资源退出机制的原因和必要性，从而使员工理解企业行为。

(二)确立人力资源退出标准。人力资源退出标准主要包括：无法胜任工作者、无法适应公司发展战略者、无法适应企业文化者等几类。人力资源退出标准的建立是建立人力资源退出机制的关键和前提，没有标准员工会感到不公平，会感到突然，会感到无所适从。建立人力资源退出标准，能明确员工奋斗目标，知道什么样的人是公司欢迎的，什么样的人是企业不需要的。即使有一日成为被迫退出公司，在感情上也是可以接受的。同时，对企业而言，只有确立了标准，才能使人力资源退出机制程序化、公开化，才能有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。

(三)建立“自动稳定器”。目前，企业人力资源退出多采用分流、裁员等人为手段进行，而忽视了杠杆的调节作用。企业可利用工具建立人力资源退出的“内在稳定器”引导人员流出。例如：建立末位淘汰机制、建立绩效和薪酬密切相关的收入分配体制，使对绩效不尽人意的员工自动被淘汰。这样不仅避免了裁员、分流要付出的高额补偿金，而且使企业的人力资源退出程序化、有序化。

(四)重新谋职咨询。企业首先对退出员工进行心理咨询。消除员工由于失去职业造成压抑、自卑等消极心理，能以积极的心态面对将来的工作和生活。然后，企业人力资源管理者更要发挥自身专业优势，根据退出员工的技能、爱好、性格特征、人力资源供求状况等因素对员工进行求职咨询，并能向其他单位主动推荐退出人员。

三、人力资源退出机制操作注意事项

(一)严格按照 法律规定进行操作。 企业人力资源退出机制一定要建立在法律的基础上。首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有充分证据。最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。笔者近年来办理了几起因员工违反国家法律或严重违反公司劳动纪律案例，感触颇深，体会到依法规范劳动合同管理，严格按法律程序签订和解除劳动合同，无论对企业还是劳动者都是十分重要的。

(二)采用渐进措施执行退出计划。立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。人力资源退出的人性化和理性化是衡量人力资源退出管理水平的标志，而人力资源退出管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。可以把员工分为A、B、C三类，根据每年的考核成绩，按照一定比例把排名靠后的员工归为B类，B类是个缓冲区，如果B类员工表现优秀仍可返回A类，但如果表现依然不尽人意，则归为C类，解除劳动合同，使人力资源退出机制保证了人力资源退出的良好效果，值得借鉴。

(三)人力资源退出要人性化和柔性化。退出企业的员工是有思想、有感情的人，如果在操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，人力资源退出成本也必然会大大增加。人力资源退出要采用充分和员工沟通，不要暗箱操作，要有充分的时间和员工面谈，提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，保证退出方法的人性化和柔性化。降低员工的心理失衡，降低人力资源退出成本。

综上所述，如果没有人力资源退出机制，势必会对企业未来的 发展产生极为不利的影响。因此，要把人力资源退出机制作为人力资源管理的重要组成部分，从战略的层面、管理的层面， 科学、理性进行人力资源的退出，这样既可以保证企业的人力资源的质量，又能保证员工连续的职业生涯发展，从而实现企业和员工的双赢。

人力资源管理系统论文文献

1、彭剑峰.理性校正 中国企业HRM错位[J]人才开发，2004(12).

2、于保平.调查：裁员与公司的收益无关[N].21世纪 经济报道，2004.

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