Nordstrom是一家拥有112年悠久历史的企业，要说这家公司创建的时候，人们还在依靠无线电进行沟通交流呢。在该公司漫长的经营时间里，经历了无数新业务带来的压力，比如人们开始大规模的使用汽车，电话，电视，大城市的发展扩张，以及互联网的出现，还有移动购物，等等。

今天的Nordstrom，已经是全美第五大百货连锁商店，去年他们的年收入高达86亿美元。但是现在的Nordstrom正在面临着零售行业的转型，而且这种转型速度比以往任何时候都要快。其中最重要的一个原因，就是新一代消费者会认为百货商店已经是一种过时的思维方式了。

2011年，JB Brown被要求领导组建Nordstrom公司全新的创新实验室(Innovation Lab)，这个所谓的实验室其实是一个小团队，成员都是一些充满想法的“未来主义者”，他们希望可以了解，并满足那些新客户的需求，当然啦，在此之前，Nordstrom早已经思考过如何满足新客户需求这个问题啦。JB Brown如今的官方职位是Nordstrom公司创新和移动交付部门的主管。他的工作任务，就是把一种灵敏的商业思维带入到这家百年老店里面，不仅如此，他还需要把Nordstrom这家财富500强企业当作一个初创公司来运营，提高整个公司的工作效率。

以下，是国外媒体PandoDaily对Brown的采访，笔者通过问答的形式展现给各位读者：

Nordstrom公司的架构如此宽泛，创新实验室在其中是如何运作的呢?

创新实验室是一个很小的团队，Nordstrom公司内部的科技组织布局很宽泛，而创新实验室就嵌在其中。我们往往会从一个客户的问题起步，然后看看是否能够解决这个问题。这就是我们的起源，我们会和客户见面，陪伴他/她购物，到他们家里，让他们告诉我们自己是如何做出购买选择的，并且还会进一步了解他们的生活。

我们团队的目标方向，是需要产品管理指引的，我们需要依靠产品管理来为客户识别出最好的购物机会，尝试并发掘消费者的购物潜力，帮助他们，管理风险，并提供能够实现规模化的服务。我们这个小团队是由设计师，社会学家，以及工程师组成的。

我会把Nordstrom那些大型百货商店，想象成为坐在大型购物中心里的恐龙。作为创新实验室的主管，你是如何想要颠覆人们的这种想法呢?

好吧，我首先必须承认，对我来说，完全有能力摆脱那个形象，在过去的六到八年时间里，Nordstrom已然在技术上加大了投资，公司尽了最大的可能，通过无缝地方式将科技带到消费者面前。现在，消费者可以去上网购买商品，也可以在实体店内挑选商品。如果要实现这种无缝的服务，就必须做到所有渠道的实时库存量保持一致。相关创新得到了大众的认可，这非常好，但实际上这些工作只是我们做的很小一部分。

最初的时候，公司层面的投资就是一个放大器，这些投入让我们创新实验室能够快速地尝试新事物。我们能够快速地开发一些有趣的原型产品。如果你一直尝试自下而上的产品开发模式，那么产品等到客户实际使用，并得到反馈，整个实际执行的时间会变得非常慢。

我们在创新实验室里面做事情，会和客户一起利用新技术尝试一些新事物，然后我们会得到实时的反馈，然后会快速地作出决策，究竟是否要将原型产品的投产规模扩大。

Nordstrom必须要适应一个全新的移动购物环境，如今，市场环境似乎应该更加关注设备忠诚度，而不是品牌忠诚度了。你们觉得，适应这种环境困难吗?

我们确实还需要不断努力。但是心态，以及我们做决策的方法还是一样的。我们一直都在做选择，我们希望能为客户提供他们真正想要的东西。我们走的路是一样的，但是选择的途径却不一样：今天，就是移动的天下，过去则是网站，再往前则是存储。当客户在转型的时候，我们也要跟着他们转型，更要知道客户想要去的地方在哪里。

当你被要求领导创新实验室，你有没有觉得这家公司存在某些必然的错误?

在创新实验室成立之初，我们不得不让自己显得与众不同，因此需要一个身份，向整个公司展示我们可以做一些公司想要的事情，帮助公司发展。我们曾经犯过错误，认为自己只是在做一件和科技相关的事情，在零售行业里帮助公司提提建议而已。总的来说，这么做的效果并不好。我们没有扎根在我们的客户之中，也没有关注零售行业的格局。但是，我们快速尝试了很多方法，从失败中学习，然后继续前进。

您能给我们举个例子，如何快速尝试失败，并从中学习教训?

我们有一款获得成功的终端产品，它已经在店内应用了，这款终端产品可以通过文本短信，为我们的客户提供帮助，我们这款文本短消息应用程序可以保护客户和店员的隐私，如果客户信息发生变化，他们就会收到提示。但是我们一开始在开发这款终端产品的时候，其实也尝试了其他方式，比如通过电子邮件实现上述功能。不过，电子邮件沟通在当时也算是一种早已过时的方法了。我们在开始产品开发的时候，做了一些测试，并得到了反馈，同时也有了一些启发，我们知道，电子邮件不是我们需要花时间尝试构建的终端产品。因此我们进行了转型，把这款终端产品的渠道放在了本文短信上，我们和公司内部的一个支持团队进行了合作，并开发构建了隐私基础架构，然后在本文短信渠道上实现了我们想要的东西。

在做这样的转型时，你们速度快吗?

在上面的那个案例中，我们花了大概几周时间。我们和一些客户一起对终端产品进行了测试，这也花了一些时间。我们会在体验过程中投入大量时间，并希望了解产品在多大规模下可以去除风险，然后我们会按照回报比例进行投资。我们会关注客户特征，和他们产品的使用情况。

在你想要尝试改变的时候，遇到的阻力有多大?

实际上，阻力一直都存在的，但是我们希望阻力能够是一种有价值的阻力，我们同样希望那些给我们阻力的人能够告诉我们， 哪些改变是好的，哪些改变不好。阻力之所以存在，某种程度上来说，也是因为我们没有把事情考虑的非常全面，但是随着我们工作的深入，希望阻力会变得越来越少。 另外，有时候阻力存在的原因，也是因为你开发出了一些客户并不了解的产品，客户不知道自己是否真的想要这些产品，也不知道这些产品是否会给他们带来帮助。

像你们这样一个很小、很敏捷的实验室，和母公司之间会存在一些紧张关系吗?

我把自己看作是我们这个组织大家庭的一部分，但是我拥有自己开发出的产品所有权，这可能也是为什么有人会觉得我们和母公司好像是对立两方的原因，造成人们有这样的想法，主要还是目前创新和产品功能是分开的，但就我个人而言，我不认为这种思维方式能够带来成功。我会尽自己最大的努力，让产品的各项功能能够符合总公司的目标。

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