精益思想(LEAN，精益生产是其主要内容)最早产生于20世纪40年代的日本丰田汽车公司。由于其在改进生产率方面的显著成效，精益生产被喻为《改变世界的机器》，并成为日本企业在全球汽车竞争战中的秘密武器。国际汽车计划(IMVP)曾组织了一支强大的国际化研究人员队伍，花费5年时间调查了15个国家的90家汽车总装厂，探索了批量生产方式与精益生产的差别。结果表明：精益生产的原理同样可以应用于全球每一种工业。昌飞将精益生产运用到了直升机生产领域。

昌飞提出了虚拟生产线的概念，运用GO(Global Order)指令建立了拉动式生产模式。将飞机从铆装到整机交付的生产过程定义为一个实物流转的过程，把该过程按机型将经过的铆装车间、总装车间、表面处理车间和试飞站划分成N个站位，每个站位按照相同的时间进行生产，达到节拍生产的目的。(如图2所示)

在直升机拉动式节拍生产模式下，GO指令管理系统能准确计算出飞机产能，找到影响产能的瓶颈，减少交机遗留故障数量，实时提供现场准确加工任务信息，并为企业领导提供全面、及时、准确的决策信息，极大提高办公效率，减少管理成本。飞机从铆装到整机交付过程流程化，拉动零件生产计划，使零件生产和装配生产协调一致，极大改善了装配生产的混乱局面。极大提高了生产效率，减少了浪费。

精益思想的基本内涵是按最佳顺序排列生产价值活动，并认为只要过程不中断，无论是谁来推行这些活动，都会越来越有效。换句话说，精益思想是精益的，是因为它提供了以越来越少的投入――较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地，获取越来越多的产出的方法，同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。在精益管理概念其被发现的五十多年后的今天，它仍然还是丰田的导航星，指导着汽车工业全面完成了向精益生产的转型，并逐渐在航空及宇航工业的转型过程中发挥着作用。

用统计学的语言讲，六西格玛质量水平是指每一百万个产品的缺陷率仅为3.4个，而用管理学的语言讲，六西格玛管理则是帮助企业提供一个高度规范化的流程。六西格玛本质上是以统计学为基础的流程控制，它的核心理念是：如果能测量流程有多少个缺陷，那么就能用系统化的方法将它们消除，并使流程尽可能地接近零缺陷。

六西格玛

20世纪80年代中期，摩托罗拉率先提出六西格玛概念。在今天，《财富》500强中至少有一半的企业已经和正在实施和推行六西格玛管理。近年来，六西格玛在中国的应用也迅速扩大，中航工业黎明在行业中率先推行现场六西格玛管理，在近十年的实践中，为企业带来了巨大的回报。下文以中航工业黎明的一个精益改进为例。

中航工业黎明的某个工段与多个工段间存在交接和传递。由于缺乏统一的规划和科学的安排，这个工段的物流较为混乱，该工段各作业单元任务量比重不均衡，该工段各工序作业时间也不均衡，造成该工段的修理时间较长，影响了整体任务的交付。

管理人员通过分析现有的流程发现，需要重点解决的主要问题为：现场布局不合理，没有形成流水线工作单元;人员与产品的移动距离长;现场零件摆放混乱，没有安全的物流通道;计划下达不够准确导致工序间出现较长时间的等待;零部件人工测量时间较长，合格率较低，返工率较高;员工技能单一，空闲时无法补充到任务较多岗位。 在改善过程中，中航工业黎明采用六西格玛工具进行数据分析找寻问题原因，按照发动机结构和物流方向规划现场操作区域，按照修理零组件的技术要求进行流程的设立与人员配置。流程调整后，该工段分为几个设立区域，装配单元设立两条并行工序，作业单元间实行看板管理，JIT准时拉动，形成改进方案。通过调整布局优化流程，该工段修理周期缩短了、员工减少了、零件的运输距离也减少了，成本降低了，但效率提高了。

六西格玛的目的是创建近乎完美的流程、产品和服务来满足顾客的各种需要，从而获得更大的利润。

通常而言，它具有七个核心价值理念：

一、将所有工作都视为过程，过程决定了结果;

二、如果你不能测量它，就不能管理和改进它;

三、依据数据做出决策，强调用数据说话;

四、任何过程都是波动的，从波动中发现改进机会;

五、需要用科学方法来改进过程;

六、所有改进都应该连接到顾客满意和企业发展战略;

七、所有改进必须获得底线和顶层的改善结果。

在改进单独的项目方面，六西格玛极具价值，但六西格玛也是有局限的。六西格玛的基本假设是现有设计在基本层面上是健全的，只需要进行小修小补就能变得更有效率。但这种假设如果不成立，那六西格玛是无能为力的。如苏比尔 ・ 乔杜在《六西格玛设计的力量》一书中用一个典型例子说明这个问题，对于一个倒茶的流程来说，一个茶壶只有一个出口，无论你用六西格玛的方法如何改善，是有极限的。六西格玛只可以改善，但不可逾越，它所阐释的道理是“从一开始就把事情做好”，把问题消灭在初始阶段。

能力成熟度模型的核心是对流程的评价。通过对流程进行评价，流程就变得可预测和可测量，导致质量低劣和生产率不高的主要原因就会受到控制或被消除，流程能力也会相应增强。通过稳定地改进流程能力，组织就会“成熟”。

能力成熟度模型

20世纪80年代中期，卡耐基梅隆大学软件工程研究所(SEI)的汉弗莱(Humphrey)等人提出了能力成熟度模型CMM(Capability Maturity Model)的概念。基于CMM模型的流程改进开始于管理的承诺和评估，评估结果又被作为制订下一步行动计划的基础，在完成了这些计划后，再进一步的评估。依次下去，目标是使组织成熟，让它持续地监控和改进过程，不断提高产品的质量，并随时进行自我调整来满足客户需求。

能力成熟度模型的价值是多方面的。通过使用CMM可提高时间进度和预算的精确性、加快产品开发周期、提高生产效率与质量。中航工业沈阳所将成熟度模型应用于对并行工作流程的管理，取得了优异的效果。(如图3所示)

产品数据成熟度是指在产品数字化研制的过程中，为产品定义数据中的关键对象或关系定义的一种标识，以反映该对象或关系在研制开发中的进展情况，为相关工作的协同开展提供依据。CMM定义了5个不同的“成熟度”等级，一个组织可按一系列小的改良性步骤向更高的成熟度等级前进。中航工业沈阳所根据并行工程的原理，使用产品数据的成熟度定义技术来控制并行协同设计过程。

在产品数据管理系统中，将管理对象细分到零部件，通过成熟度标识其所处状态。设计达到一定状态，成熟度相应提升。与零部件相关的功能系统、航电系统设计、工艺、工装、材料采购等下游人员，要根据产品的成熟度状态，决定自己可以提前开展哪些工作。如图3所示，零件成熟度达到2级意味着零件的材料和外廓尺寸已确定，材料可提前订货了。

成熟度状态在产品数据管理系统中被表示为生命周期状态。所有参与项目设计，并有访问权限的人员都可以随时查看产品数据成熟度状态，在目标成熟度变化时，系统自动通知相关人员。通过实施基于数字化并行工程的飞机研制模式的创新与变革，中航工业沈阳所逐步走出了一条具有时代前沿特征的飞机研制之路。

在复杂多变的情况下，独立于环境背景的知识能让企业长期保持竞争优势。从广义上来讲，流程正是这样一种不依赖于具体环境背景的知识 、技能和能力。不仅如此，通过适当的流程设计可驱动知识管理，提升企业的竞争优势。

知识管理

大部分企业恐怕都经历过人员流动、项目更迭等变迁，这其中最令人遗憾的莫过于在企业所累积的经验、管理等方面的耗损。不仅如此，若企业缺乏渠道积累来自失败尝试的教训，损失会更大。此外，知识共享不够等其他因素也会在无形中影响企业的竞争力提升。如同货币在流通中产生价值，知识的价值也是在流程流转中实现。中航工业光电所以“双循环知识管理模式”应对此类问题。

中航工业光电所的“知识管理模型”将不同业务划分为四个象限，正象限的“知识之轮”来衡量设计、工艺、生产、检验、质量、服务等各业务流程可重用知识的显性化度和扩散度，负象限的“知识之轮”来衡量应避免错误的显性化度和扩散度。中航工业光电所通过Capp等IT手段实现正向快速重用，负向快速归零，使产品全生命周期内的知识相生相成，循环往复，螺旋上升。

知识来源于积累，如果企业所积累的不随环境背景变化的知识和能力很少，就会使企业回到一个低点，那么这样的应变不仅速度慢，而且代价很高。如果企业长期积累的不随环境背景变化的知识和能力足够多的话，那么就有大部分的知识和能力可以持续和重复使用，这样的应变不仅速度很快，而且代价很低。中航工业光电所流程驱动的知识管理体系建设加速了“知识之轮”的运转，经过不懈努力，在实践中取得了显著的成效。

流程管理 殊途同归

当今时代是管理丛林时代。在林林总总的管理工具中，流程再造和流程管理、精益生产、六西格玛、能力成熟度模型、多项目管理等得到广泛的应用。这些管理工具和方法，虽然各自具有不同理念和方法，但剥去外壳，其核心是流程。

组织变革通过优化设计及改进组织，提高与流程的匹配程度;六西格玛通过减小流程的波动来控制产品质量，提高客户满意度;精益生产通过消除流程中的浪费和不增值环节，提升流程的效率和敏捷性，为客户创造更大的价值。

可以看出，流程是所有管理工具与方法的共性基础，而不同管理工具共有的目标都是提升流程质量和效益。