公司的架构相当于其骨架，只有骨架直了，做事才能利索。以下是小编为大家整理的创业型互联网公司架构相关文章。

如何构架一个互联网企业

当人类进入新千年时，互联网技术的诞生和飞速发展，使人类历史进入了一个崭新的阶段，21世纪将成为信息社会的开端。随着互联网热潮的不断升温，加之风险投资基金的推波助澜，诸多海内外莘莘学子之中不乏精英之士按捺不住内心的冲动，投身于风起云涌的互联网创业大潮中搏击风浪。他们年少有为，意气风发，冲劲十足，满腔成就一番大业的豪情壮志，仿佛当年三国周郎赤壁。但是缺乏实际工作经验和管理经验毕竟是其不争的现实，创业之初，猛然间从校园中的一个学生转变为纵横于激烈商场中战斗团队的领导者，为一个同样缺乏经验的新的公司掌握前行的方向，无疑将会碰到很多的难题。所以，在这里我们开办这样一个栏目，与大家探讨一些共同关心的问题，希望通过这种做法能为大家提供些许的助益。

在这个栏目的开篇，我们首先与大家讨论的问题也理应是组建一个互联网企业所最先遇到的问题——怎样构架一个互联网企业?受限于政策与技术等多方面的因素，目前纷纷涌现的互联网企业基本都是ICP类型的。ICP企业又可细分为资讯类ICP与电子商务类ICP，在这里面资讯类ICP是较为典型的。所以，我们首先与大家探讨的是资讯类ICP的组织结构。资讯类ICP包括门户类ICP(主要以新闻、站点检索为服务方向)和虚拟社区类ICP(主要为网友提供网上交流服务)，由于二者具有较多的共同点，所以在此介绍的是一个涵盖门户、虚拟网上社区的综合资讯类ICP的组织结构，它是基于领导团队平行管理的一种组织结构，这种模式更利于获取投资者的认同与支持。下面让我们看一看这些部门的职责分工。

企业内部建置

董事会：作为一个企业的最高决策部门，它是由股东选举产生的，由于互联网企业大多是风险投资支持的，企业发展之初几乎所有的资金都是风险投资商提供的，但是这并不意味着风险投资商将一定控制董事会，并且出任董事长，作为受风险投资支持的高科技企业的一个重要特征就是投资金额与权益的不对称性。例如，即使在同一年内，投资3000万美元所获的权益并不一定比300万美元的投资权益大，假如前者是一期风险投资，而后者是种子资金。虽然相差10倍，但可能它们同样都获得公司10%的股权。既然300万美元可以等同3000万美元，那么ICP的董事长也并不一定就是只有出资者可以担任，在公司初创期风险融资阶段，这一职位往往为ICP公司的CEO兼任(这一点与国内传统情形有所差异)。

监事会：在互联网企业发展初期，监事会往往是名存实无的。

首席执行官(CEO)，总裁：作为公司的最高行政负责人，掌握公司的发展方向，对所有的部门都拥有管理权。但是由于新兴的互联网企业大多依靠风险资金支持，走先融资后上市的道路;所以首席执行官往往兼任董事长，他必须将大量精力投入到对于公司的发展更为重要的任务之中——融资，在创业先期与风险投资机构接触，获取风险资金，尔后还要筹备上市。另外，他还要作为公司的形象代言人，代表公司进行大量的公关形象宣传工作。所以他参与行政管理工作的时间必然减少，合理的作法是CEO仅负责市场部门的直接管理工作。(特别是在公司上市之前)

首席行政执行官，总经理：在创业之初企业的高速发展阶段，分担首席执行官的日常行政管理工作，另外还有公司的内部业务发展。

首席技术执行官：故名思义，技术方面的负责人。

网站检索部：门户网站的基本功能，提供对其它网站的分类检索。

新闻部：与新闻提供方合作，获取新闻来源，摘选分类后发布于本网站，并负责随时更新。

频道内容部：各内容频道的编辑、管理、更新，BBS的管理，嘉宾聊天的组织、管理，配合市场部门的推广活动的在线文字工作等等。

软件部：免费软件的准备、发布，以供网友下载。

offline推广部：主要是通过举办各种活动进行市场推广，例如Readshow,宣传品印刷、发放，在线有奖活动(如有奖注册)，赞助活动、晚会(如“万众豪情SOHU夜”)，演讲等等。

online推广部：与其它的ICP进行Banner的购买、出售、交换等活动，使得其他网站的用户可以通过点击其网站上的Banner进入本网站浏览。

PR&广告部：PR，通过与其它的传统媒体的公关合作(主要是电视、报刊、广播等)进行本企业的形象宣传或产品宣传;广告，通过广告宣传本企业以及本企业产品(目前主要为ICP企业关注的传统媒体广告多集中在报刊、路牌、车体、球场广告牌几部分)

销售部：通过对外承接客户网站建设，或者利用本网站为其它商品提供广告宣传，从而为本企业获取营业收入;

商务合作部：负责本企业与其它企业的商务合作。例如共同举办客户企业产品网上推广活动;或者与客户企业洽谈赞助本企业的市场推广活动;总之，负责与合作厂商共同探讨各种商务合作方案并负责执行。

产品部：拥有建立新的或改版旧的在线产品(如聊天室、BBS、在线主页制作工具、网上拍卖工具等)的决定权，并负责提供其模型，新闻与内容频道设置、分类、改版权及模型杠架提供。并监督承担实际工作的其它部门(如技术、设计、内容)的工作流程。此部门是网站的核心部门。具有重要的作用。

安全维护部：主要针对网民上传的内容进行安全检查(例如有无黄色、反动的内容)同时针对轻微的故障或网络攻击进行紧急处理。

设计部：本网站所有图形的美术设计，所有产品的界面处理，网站页面的风格，版面的布置，Banner的制作、主页的最终生成权均由此部门负责。

互联网企业的跨区域拓展架构

传统企业发展的初期总是先在一定的区域市场中发展，称雄之后，积累了足够的资金、人才、经验后就开拓新的经营区域，以覆盖更大的市场。ICP同样也要谋求区域拓展，与传统企业所不同的只是动作更快，目前很多ICP都提出以服务全球华人为网站定位。大陆旗舰级互联网企业的发展路线很可能是北京到上海到广州到香港到新加坡到台湾，而且这一趋势将会很快变成现实。短期内可能就会有数家大陆资讯类ICP登陆台湾，并进而最终占领台湾市场。首先，互联网不同于以往传统行业的价值规律决定了中国大陆市场未来的价值远大于台湾，特别是资讯类ICP。因为对于这类ICP，注册用户和Pageview是其价值的决定因素，从这一点上看，中国大陆是世界未来最有价值的互联网市场。因此，中国大陆的资讯ICP远比台湾、香港的资讯类ICP更易获得国际风险资本的长期看好，获取更大量的风险投资支持。而在激烈竞争的环境下寻求快速发展的大陆互联网公司更不会对于台湾、香港华人市场这块诱人的蛋糕视而不见。拥有巨额风险投资支持的互联网企业在大陆企业中首次拥有了雄厚的资金优势，足以蔑视台湾、香港高昂的物业费用与本地人员薪金。其次，由于互联网企业的高薪诚聘，加之高科技行业的人才高流动性，所以人才问题也不成其为阻力。第三，互联网企业的领导者都是海外留学的归国学子，他们的管理模式是比较先进的，所以不会存在大陆传统企业相对于台、港企业的管理弱势。何况互联网作为一个新兴产业，目前尚无标准的管理模式给出。综上所述，我认为未来资讯性网站的外部拓展架构就是北京、上海、广州、香港、新加坡、台北。

企业内部工作流程

在前面我们从内部组织以及外部拓展两个方面阐述了互联网企业的架构，那么这些不同的部门之间是如何配合工作的呢?在这里我们通过一则互联网公司运作实例来了解互联网企业的工作流程。首先、由产品部决定制作在线主页制作产品——“主页快车”。

二、由产品部召集总经理或CEO、市场部、技术部、设计部、内容部召开关于“主页快车”产品专题论证会议。

三、产品部制作“主页快车”产品的模型，及其中所需文字部分，并给出产品的在线说明。将模型移交设计部与技术部。

四、设计部根据要求设计出所需的Banner以及其它相关图形及整体界面的风格。

五、技术部利用设计部提供的图形及界面要求，根据产品部的模型编制软件，形成产品放置网上，并尽快调试，消除Bug。

六、市场部门根据产品特点提出市场推广方案，其中在线文字部分交由内容部制作，在线图形交由设计部完成。

七、内容部将活动的在线文字部分提交设计部由其完成在线活动宣传主页并上载网上。

八、online部门将由设计部制作的此产品Banner投放至其它网站;PR&广告部向媒体发布此产品消息并为其制作广告。

九、offline配合进行Roadshow(巡展)，通过大力宣传将这一产品全面推向市场，推向用户。

上面是一家国内著名的第二代新兴ICP企业推出其在线主页制作工具的全部工作流程，通过这一产品及其成功的市场运作，该ICP的注册用户数超过了100万，成为第二代ICP中的佼佼者。足见合理工作流程与协调的部门配合是企业高效率的保障。

互联网产业的前景是赢家通吃，只有在激烈竞争中赢得第一的位置，才能生存、发展，“比快”是这个行业目前最鲜明的特征，所以迅速建立合理的企业架构并且制定正确的运作流程对于互联网企业是至关重要的。良好的开端将预示着光明的前景，希望互联网企业之间的火拼大战在未来尘埃落定时，大家都能迎来收获的金秋。

互联网创业拼的是组织结构

员工为什么要离开你?

马云的回答是：钱，给少了;心，委屈了。

前两天遇到九型人格大师李明顺——对的，就是那个做好贷网的李明顺——他的回答是：没进步了，或者没空间了。

李明顺是扬州人，大约10年前开始研究9型人格，远在他与戴志康会合一道做Discuz!之前。Discuz!卖给腾讯后，他独立创业做财猫浏览器，又做好贷网。十年弄潮，BBS、SNS到电子商务、互联网金融，一路走来，大环境与小环境都有沧桑之变，“明顺哥”稳定增长的除了家财与身材，还有九型人格的功力。他说：“梁宁，你是二型，帮助型。你最高兴的就是能帮助别人。”

一型是完美型，这种人最适合做财务法律工作;三型是目标达成型，这类人最适合做销售。明顺说，一个下属主动给你展示他做的工作，不同型的人怀揣着不同的期待。

如果是一型，他期待的答复是：这件事做得完美无缺!如果是二型，他期待的答复是：哎呀，你办的这个事可帮了我的大忙了!如果是三型，他期待的答复是：放心，这个月一定发奖金。

明顺说，虽然看上去每个人都在按照领导的安排工作，但是每个人做事的内驱力是不一样的。所以，如果你和三型人表示感谢，而完全不提及绩效兑现，他会觉得领导怎么这么虚;而如果和二型人表示指标达成发钱庆贺，二型人会觉得怅然——我在谈感情你在谈钱?所以，明顺说，通过观察一个人的人格特性与内驱力来安排工作，比简单地根据这个人是什么专业，过去做过哪些事，从而确定这个人应该放在哪个岗位要靠谱得多。把一个人放在他天性适合的岗位，他就可以从工作中学习。

知人善用，就是给成长。

可是，即使懂九型人格，能知人善用，把他安排在合适的岗位，按照他期望的报偿来激励，到了该离开的时候，这个你花了很多心思的人，还是会离开。什么是该离开的时候?纵向，没成长，横向，没空间，这个人就该离开了——如果他还年轻的话。

三千年前，武王伐纣，抱着“为父报仇，今死无生”之心，从岐山起兵。结果居然打了不到2个月，已经存在500多年的商就解体了。

快速获得了远超预期的成功，武王和他弟弟周公旦复盘了三年，想要知道为什么会这么顺利。今天他们姬家得了天下，是否某天某个犄角旮旯的创业者不要命地冲出来，他们也会瞬间挂掉?

后来，武王和他弟弟做了一个影响中国3000年的决策——裂土封侯，与最有实力的人分享利益，固化人才。这番思考的过程，在过去的几年多半也发生在了雷军身上。2011年，雷军发布小米1，当时的预期是卖50万部，结果不到四年冲到智能手机第一。面对这样的现象级奇迹，大家多半把目光集中在小米的极致单品策略、极富参与感的运营策略，少有人注意到雷军打造了新的组织模式以网罗、激活、固化人才。

小米组织结构的扁平众人皆知。这扁平的组织结构的最核心的价值，是打造一种全员面向用户，由用户反馈驱动组织运行的模式。小米的合伙人模式，大家都知道，但对后来的牛人，雷军依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，给予CEO足量股份，让CEO成为创业者。最外围是小米参股的资源协同。

裂土封侯，就是给空间。

战争就是，打武器，打配置。今天的互联网创业，谁能绝对拥有对方不拥有的武器?太难了。而配置的核心，是人才的竞争。攒人吧!一样的战场与武器，比的是看谁能设计并驾驭一个能够固化、激活最多人才的组织结构。