创业者是商业经济中非常活跃且重要的群体,经济的发展和革新往往都是创业者推动的,中国现在也越来越改变原有传统观念对创业者更加的尊重及推崇。下面小编就为大家解开公司励志创业史，希望能帮到你。

公司励志创业史篇一

另附16年前，他在中关村创业时的年会演讲记录及珍贵视频，那时候他的目标是，在2000年京东总营业额最少达到1200万，并让大家能进写字楼办公，公司招一个库管、一个销售员。今非昔比，令人恍惚。

我从2004年做电商到今年已经快12年了，回过头来看，过去这么多年，有一点我们可以预见，就是未来不管互联网怎么发展，出现什么样新的商业模式、新的概念，有一点能够确定，就是迄今为止没有任何一个人，没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。

不管是在哪行哪业，发现一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且这四点基本上能够判断一个全新的商业模式是否有价值。

所以，今天和大家分享一下，根据我12年创业经历发现的一个基本规律，叫“一拖三”。

团队，人确实永远是最重要的

我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩儿，有的是为了养家糊口，最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。

大学毕业到工作两年之后，我的创业原因也非常简单，我的外婆那时候生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠自己家人筹集。其实每家都没钱，我们那儿除了米和面没有别的，为了给外婆治病，基本就是舅舅家、姨家卖粮食。农村一旦一个家庭有老人生病，特别是卧床不起，三年五年需要打针吃药，老实说确实是一个沉重的负担。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。所以直到2004年做了电商之后，自己开始了解什么叫商业模式，一直到2007年，我才知道什么叫风险投资，才拿到第一笔融资。

2004年之前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。今天在座的创业者可能看到过这个图表，京东商城用了十几年的体系，最底下的是“团队”，是最基础的。

今年，我们投资了几十家企业，有的成功，有的失败了。昨天，我们投资的一家企业关闭了，当然，并不是这个创业者自己的能力问题，确实是行业选择，对融资的把握，现金流的控制等等因素影响，作为一个初创企业，缺乏一些经验。我们相信，如果再有投资，我们会坚定地再给他钱，因为我们看好这个团队，看好这个人，他们都是一帮很聪明的80后，很能吃苦，很有激情。

对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在1980年代、1990年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。但是1990年代PC机还是暴利的时代，所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。

而且大家可以看到，转型了之后，整个IT行业就只有IBM，虽然最近半年IBM也遇到了新的困境，我想他们还需要一次转型。任何一家企业，一般7年-10年都会遇到一次大的转型。

至少IBM在1990年代，整个PC行业非常有利润的时候，它就预见到了未来，转型做了软件和服务，这奠定了IBM过去20年的地位。在1980年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。为什么?核心就是IBM的团队在适当的时候能够提前做出转型，找到行业的一个新的增长点。

如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队。而其他大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。中国很多企业经常会说，我这个企业困难是市场不好，消费转型等等，其实核心还是团队没跟上。

创始人对这家公司是要承担绝对的责任的，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。

最核心的比拼是用户体验

不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的原因，都是因为提供了更好的用户体验。

IBM就是如此，转型成功是IBM发现大企业有一个软件和服务的巨大需求，它的用户体验会做得更好，所以成功了。微软也是如此，苹果公司更是如此。

成本控制的基础

任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。大家可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，还有传统的行业，比如航空公司，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司资源很多，但是市值很低，大部分是亏损的。

结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70%-80%的利润都被一家公司拿走了。为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过它的管理，把航空的运营成本大幅度下降，给予票价很高的竞争力。

全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。大家知道，最近一二十年，美国有一家Costco，今天，我看到中国有家媒体报道这家公司为什么成功，标题写的是Costco把毛利率压到了10%。

这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。从第一轮融资到我们上市，我有几个原则：第一，我的成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。

其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务，与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为它有巨额的会员费收益，它在全球的净利润主要来自会员费。Costco的成功是因为把零售行业的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能够获取利润，而过去整个行业需要15%-22%的成本。这才是真正的核心竞争力。

所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话，京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。

效率太低是硬伤

四五年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本，加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们的成本降低了50%-60%。