精益化管理是现代企业一种新的组织管理方式,是一种全新的企业管理、经营的运作理念,通过企业精益化的管理，接下来就跟小编一起去了解一下关于精益化管理心得2000字吧!

精益化管理心得2000字篇1

日本企业没有做绩效考核，但是其绩效改善活动却是全球做的最多、最大、最好的。这里的改善活动是指各类能够推动企业绩效提升的各项活动。

绩效管理的目的就是推动企业业绩持续改善，支撑绩效管理的理论本质是：如果你不能衡量，那么你就不能管理。

所以，为了衡量，我们要先观察、再分析、再总结描述，弄出一些正确的考核指标、目标值等等。完了以后还要规范指标考核所需要的数据来源，再定期统计分析考核指标、找出出现问题的地点、人物、原因，然后再用正向或者负向的激励去驱动大家想办法改善业绩。

日本人因为生活在弹丸之地，资源十分贫乏，所以他们没有时间、精力、资源去搞这么复杂绩效考核去推动业绩的持续改善。但是他们抓住了事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。

所以，今天你去丰田公司在全球所有角落的工厂里去参观，包括那些合资的，只要进那些工厂，你就会看到很多安灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安灯的作用就是当员工发现质量问题时，就拉下安灯线点亮灯使生产线暂停。丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统，于是灯就会亮，警铃就会响起。然后，小组领导就会命令暂停生产。各类的工程师、管理人员会立即亲自赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现实。

日本人搞安灯是为了什么?那就是暴露问题以持续改善。日本是个弹丸之地，其各项资源都是困乏的，包括人力资源。比如说没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，日本人认为寻找本身就是一种浪费。

早年的日本是个岛国，四周都是海水，地理位置是比较封闭的。因为苦于没有各种思想的交流与冲击，所以日本人都是很保守、自卑的， 日本的女人基本上不能干活的，是家庭主妇，可见其思想比较落后。所以，日本人是历史上最没有自信的民族。就是这群没自信的家伙，才会集思广益，一旦出现问题后，利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。

而与此同时，中国企业在干什么?基层管理者你就别指望他去暴露问题了，因为他们会瞒上欺下的(特别涉及到自己负责的拉上出现问题更不允许别人提)。现场出现问题了以后，你也别指望有领导或者其他部门人员身影的出现。当然问题很严重的时候，领导们和团队的其他人在一起讨论、分析的，但地点绝不会是在工作现场，地点在哪里?会议室，领导们最喜欢的地方就是会议室。

日本人力资源管理的第一个可怕之处是：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升，所以他们用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。

这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，所以如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打!通常，我们会这样做：当面不说，背后说说;会上不说，会后再说;说与不说，说说而已。

日本人力资源管理可怕的第二招就是：让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，那么生产线就必须停止生产，因为日本人要生产品质合格的产品。

日本人因为只有男人在工作，所以人力资源投入有限，没有太多的人去检查、返修、重工那些不合格的品质。并且在他们眼里，检查、返修、重工本身就是一种浪费，他们小日本岛国没有资源去浪费的。

日本人力资源管理可怕的第三招是：为了达到把正确的事情做对，他们只找正确的方法。 他们的方法只用在如何做正确的事情上面，所以日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上：那就是针对正确的事情，如果用正确的方法去做。

日本人因为只有男人在工作，所以人力资源数量和质量都不高;日本的企业鉴于此一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，所以也就不能反复大量地去招新人进来。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。

日本人力资源管理的第四招：为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作。日本人搞培训那是彻底的知行合一了。

介绍一下日本公司的培训道场：它是指在生产线附近设立5个逐级提升和改善的培训区：

第1个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立;

第2个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域;

第3个是完美的质量，训练品质检验的技能的区域;

第4个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法;

第5个是质量控制的房间。

当然，日本的人力资源管理还是有漏洞的。我们要在市场竞争中战胜日本企业，首先就要了解对手，学习他们的长处，攻击他们短处。

强调：我不认同“挑刺”并不代表不赞成鼓励和认可员工。因为我的经验告诉我，学会夸奖你的下属/员工，往往比监督她们、抱怨她们更为有效。毕竟，与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。

管理之父亨利.法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。

对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度，而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而明确地告诉他们各自的工作进度。

第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上，各插了一面小红旗;速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗;而最后的那四个人，则插了一面小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然。

实验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。

可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。

哲学家威廉.詹姆斯曾经说过：“人的本性是喜欢被人赏识的”。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，我们才能将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，才能不断挖掘员工的潜能。

近年来，一份职场满意度调查报告同样反映了这样一个事实，调查显示，在职场中人的各项需求中，知识和技能的增长首次排到了薪酬和职位提升的前面，职场中人最郁闷的并不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化，而是没有成就感。而对员工适时地激励和认可，恰恰是激发这种成就感的最重要、也是最简便的途径之一。

记得一位名叫Alfie Kohn的管理学家在他的一本书中强烈建议：要想让夸奖起到激励的作用，经理们必须重视被他称之为“内部动力的3个C”，即：协作(Collaboration)、满意(Content)和抉择(Choice)，也就是说，夸人要夸到点儿上。他提出——

协作(Collaboration)：当员工受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励，更加努力工作。

满意(Content)：当人们意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励。

抉择(Choice)：如果员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励，更加努力地工作。

我深信每位管理人员既能让手下的员工生活变得悲惨，也能让他们变得积极。做到这两点都不难。 大千世界，芸芸众生，每个人只不过是沧海一粟。在我们周围，伟人名人毕竟是凤毛鳞角，大部分人还是凡夫俗子，他们也不可能做出惊天动地的大事。每个人不可能都轰轰烈烈，而只会平平淡淡。真正聪明的人善于从小事上称赞别人，而不是一味地搜寻了不起的大事。

常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美别人也是一样，勿以善小而不赞。大事的影响和意义一般人都能看得见说得出，而小事却未必。诸如下级乐于助人、整理办公室的卫生状况等等，不一而足。诸如此类的小事，一些领导往往视而不见，许多公司员工都抱怨自己几乎成了“隐形人”，他们虽干不成大事，却默默无闻地为公司付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年如一日。然而，有的领导却熟视无睹。在他们的眼里，这些人仿佛不存在一样。真正的赞美能手，应避开盲点，去从微不足道的小事来夸奖别人一下。

事物是由无数个局部构成的，因而局部可以反映整体的某些特性。一个人也是如此。一般来说，人的整体形象反映在一个个有意无意的小动作、一件件微不足道的小事情中。精明的上司就应该具有从下属的小动作、小事情中了解一个人的本质和抓住他心灵的本领。

总结：我个人认为不仅要鼓励和认可我们这些项目成员为公司所做出的贡献，还要不停地去“挑刺”，持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步得到提升。