销售代表面对客户要不卑不亢，坚信自己的产品和服务具有独特的优点，能给客户带来收益和价值，客户用钱买产品是等价交换。以下是小编为大家整理的关于成功推销案例，欢迎阅读!

成功推销案例1：

一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后，三个人都回来了，结果分别如下：

甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。(在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。)

乙：卖出了十把梳子。(也跑了很多寺院，但都没有推销出去，正在绝望之时，忽然发现烧香的信徒中有个女客头发有点散乱，于是对寺院的主持说，这是一种对菩萨的不敬，终于说服了两家寺院每家买了五把梳子。)

丙：卖了1500把，并且可能会卖出更多。(在跑了几个寺院之后，没有卖出一把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去?想到寺院一方面传道布经，但一方面也需要增加经济效益，前来烧香的信徒有的不远万里，应该有一种带回点什么的愿望。于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳……，并且分成不同档次，在香客求签后分发。结果寺院在应用之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳子。)

那么从这个故事里面我们看到了什么，我相信每个人都有不同的看法。因为讲故事的本身就是让大家思考的，因为这个故事不仅仅是博大家一笑，而是在考察每个人面对困难的态度和方式。

大家也都知道，把梳子卖给和尚是很不容易的事情。因此这三个人都应该算是很优秀的销售人员。但从三个人完成任务的方式上我们却能学到很多东西

甲是个很勤劳的销售人员，面对困难的时候契而不舍。最后终于圆满的完成任务，从完成任务本身是很严谨的。因为这把梳子的确是卖给和尚去使用了，不过是他挖掘了产品的另一个附加功能—挠痒。这不能不说也是他的聪明之处。我们做销售或者做策划的时候也是同样，是否要把我们认定的主要功能去推销出去，哪一种是客户或者消费者最需要的。满足客户是消费者最需要的。

保健品的经典案例里面也有类似的例子：排毒养颜胶囊应该是个传统的润肠通便产品，在此之前尽管很多产品也知道润肠通便可以排除体内毒素，让女人更美丽。但却没有多少产品去过多宣传，只是把它做为一个辅助功能。中国是个有几千年文化传统的国家，不能喧宾夺主是大家都懂得的道理。但排毒养颜胶囊却恰恰做了喧宾夺主的事情，把产品的次要功能提升成主要卖点。从此开辟了一个新的市场。同样的道理引申到职场上也有类似的解释：不管你有多少本事，只要你有一种本事能为公司创造财富，你就是一个优秀的员工。

乙的成绩要比甲好，在销售过程中他也做了更为大胆的尝试。那就是大胆改变了销售人群，让不可能购买的人群去购买给需要的人。买的人不一定用，用的人不一定买。这种情况是现实生活中一直存在的。那么我们是否要盯着我们确定的目标人群不放，并一直抓下去呢?并不是所有勤劳的人都会有结果的，而在于你是否能找到正确的方法。

同样举个保健品方面的例子。脑白金应该说创造了保健品方面的销售奇迹，但大家也知道它的功能仅仅是改善睡眠、润肠通便。如果仅仅宣传这些，应该说绝对不会有十几亿的销售额。但大家也同样知道脑白金火爆的原因——今年过节不收礼，收礼只收脑白金。所以说不一定需要你产品的是你的目标人群。

成功推销案例2:

TCL集团于1981年靠一个小仓库和5 000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2.4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前10年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位;后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50%。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1 500亿元，进入世界500强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。

TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到1998年底，TCL已在全国建立了28家分公司，130个经营部(不包括县级经营机构)，还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员3 000多人.这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，1998年的销售额达到50多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来集团又成立了“国际事业本部”，积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。

建立营销网络加快了TCL集团的发展步伐。TCL坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入90年代以来，TCL抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林汇软件公司，并与美国LOtus Pacific合作，进入了信息网络终端产品和信息服务领域。TCL投资创办了爱思科微电子集成电路公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。

经过多年苦心经营，TCL的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效进行品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。90年代初TCL王牌彩电成功介入竞无隙渠道融合市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在1996年彩电市场降价竞争中，客输送高质。迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场第一给人留下深刻印象。集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为7大区域，按“大区销售中心一分公司一经营部一基层办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改组成“用户服务中心”并相对独立运作;建立客户档案，主动回访;在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率;严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。