导语：班组建设中怎么解决存在的问题?老子说过：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。班组建设也是一样，必须重视现场，从“细节”进行管理。

班组建设中怎么解决存在的问题

高标定位：

解决理念“认识”问题“加强班组标准化建设，必须从事关企业发展的根本要素入手，以提升班组管理水平、职工队伍素质为目标，做到以人为本、规范管理、按标作业。”该段党委书记李京认为，创建标准化班组，培育标准化职工是管理规范化、作业标准化的内在要求。

建标立本：解决班组“基础”问题

“我们加强以班组基础管理、班组成员基本素质和班组长基层管理者能力为内容的 ‘三基’建设，在培训、竞赛、考核、激励等环节上下功夫，实现了基本素质过硬、基础规章有效、基本制度落实、基本流程优化、基本作业达标、基本过程控制、基础资料规范、基础管理加强的目标，使得班组管理标准化成为了统一建标立本的‘度量衡’。”段长束永正认为，加强标准化班组建设必须科学区分不同班组的工作性质、要求和任务，制定不同的考评标准，在科学设定标杆、优秀、达标、不达标班组条件的基础上，严格对标评定，确保公开公示、规范有序。

立标明责：解决岗位作业“习惯”问题

“我们在落实班组标准化管理与责任方面着力解决好三个问题，即规章与标准 ‘两张皮’问题，上级标准与现场岗位标准的对接问题，学标、贯标、推标问题。从而确保职工牢固树立‘只有零违章，才能零事故’、‘小违章违纪就是事故隐患’、‘重在日常，贵在养成’的理念。”副段长王志强认为加强班组标准化建设必须立标明责，严格落实岗位责任，养成按标作业的好习惯。

班组建设中怎么解决存在的问题

一是为了落实标准而搞班组建设。

所有工作都是为了满足标准要求，为了通过上级考核。标准为班组建设工作提供了框架，提供了思路，但标准不是中心，不是班组建设的目标。而且，公司乃至集团在制定标准时，需要照顾到下属不同行业、不同类型班组的需求，最终形成的标准往往具有普遍适用型，但是具体到某个班组，其针对性要大打折扣，经常会出现标准中的部分条款不适用班组的情况，如果仅仅是以达到标准的要求为目标来开展工作，势必存在着削足适履、生搬硬套的情况，最终做成了“两张皮”。

二是为了用工具而搞班组建设。

我们说新班组建设是一个管理的变革，是用新的管理理念、方法、工具来重塑班组管理，重建班组环境。因此，在八九点的班组建设产品中设计了大量的管理机制、平台和工具，比如三全管理模式、人本管理八大机制、三大平台等。一些班组也陷入了为了用工具而用工具的局限。必须搞清楚的一点是，机制、方法、工具也只是手段，不是目的。工具是为了解决问题，不是为了用工具而搞班组建设。

到这里，你必须认真思考一下了，到底是为了什么搞班组建设?班组建设的目标到底是什么?想清楚这个问题，便会觉得豁然开朗。班组建设的方向明确了、重点突出了、思路清晰了，这就是最大的捷径。那么怎么确定班组建设的目标呢?

三是聚焦中心找提升。

曾经服务过的一个企业，其车班的班组建设一直停滞不前，每次去班组辅导，班组长要么避而不见要么就是找各种借口推脱：“我们人员分散难集中，不好搞班组建设。”在他的理解中，班组建设与日常管理是两套东西，是负担、是麻烦，做班组建设只是为了应付考核和检查。有一次，终于遇到了班组长，在听了他一堆不着边际的汇报后，我打断他，问了他一个问题：“你们班班组建设的目标是什么?”他一下子愣住了，支支吾吾说不清楚。我接着说：“作为一个车班，最重要的就是安全，其次是服务，再次是节能环保，对不对?好，那么你的班组建设就应该围绕这三个重点来展开，其他的都是方法、手段和支撑，比如班组组织建设，将班组划分为安全、服务、节能三个轮值小组;看板设计也突出三项重点工作，将日常管控的过程目视化呈现出来……。”听后，班组长恍然大悟：“原来这就是班组建设，可能我以前理解偏了。”之后，车班将班组建设的目标确定为“努力工作、安全行车、优质服务”，并结合这三个目标形成了具体的落实措施。

四是聚焦短板求突破。

从当前的问题出发，可以作为班组建设的一个切入点。那么，班组可以自问一下，班组管理中的三个老大难问题时什么?班组的几项考核指标里薄弱项是什么?班组最近被上级考核的项目是什么?班组客户的报怨点是什么?班组员工不满意的地方是什么?通过自评和自查，找到1-3个班组目前迫切需要解决的问题，然后借助新的管理理念、方法和工具，制订解决方案。在解决问题的过程中提升班组建设。