财务控制是财务管理的重要内容。随着经济的快速发展 ,需要对财务控制重新认识和定位。在现代企业中 ,财务控制的主体应是公司董事会 ,财务控制的目标应是企业价值最大化 ,财务控制的实现方式应是一系列激励措施，下面小编给大家介绍财务控制中的风险控制。

随着国内经济的不断改革与发展，对外政策的不断深入，特别中国进入WTO之后，中国企业在国家政策的扶持下，通过加强企业内部的经营管理，引进国外的先进技术，在参与国际市场竞争的过程得到了发展和壮大。企业能根据市场的需求来不断转变经营理念，对经营过程中出现的各类经营风险加以控制，并能利用法律的手段来保护好自身的合法权益，使企业得以更好地发展。 但是，目前企业存在的最大的风险不是经营风险，而是税收风险。税收是国家为了实现其职能，凭借政治权利参与 社会产品和国民收入分配，按照法律规定的标准，强制性地无偿取得 财政收入所发生的一种分配关系。其表现为：国家以 政权身份、用颁布税收法令和制度等 法律形式来规范、约束、保护和巩固这种分

配关系，任何单位和个人都必须遵守。否则，就要得到经济处罚并受到法律的制裁。但是，很多企业为什么税务机关在稽查的过程中，企业总会出现这样那样的问题而受到税务机关的处罚?为什么有的企业因涉嫌偷逃税，企业被迫倒闭、破产?甚至老总及涉嫌人员被绳之以法?为什么企业总会出现一些税收风险并影响到企业的发展?企业的税收问题为什么一致得不到解决，总是利用“关系税”来解决问题呢?这些问题将困扰着每一位中国企业家，税收已经成了企业不可涉足的“ 雷区”。不敢碰，又不得不碰，企业的税收风险到底是什么原因产生的?怎样才能规避税收风险?

1、集中控制

随着经济全球化的趋势和 互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行 财务集中控制，在世界范围内出现了一股集权的浪潮。不同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法。

一、实行财务集中控制的方法

1、完善企业集团组织机构进行财务集中控制。企业集团要进行财务集中控制，首先必须要有组织机构上的保证，对此，一种可行的办法是在集团总部董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会， 财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大 财务决策权下放到各类委员会，由做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，公司总部与分支机构及子公司之间就保持了有效的 信息沟通，通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加和合理科学。而且，由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，了解决策的意义，有效保证了集团总部的决策在分支机构及子公司中的贯彻和落实，以实现企业集团的财务集中控制目标。

2、财务总监委派制，财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。其具体做法一般是：由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选，委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。一般而言，委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的 财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和 信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向 总部汇报的权力。此外，企业集团还要建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、 奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等，以保证财务总监委派制的顺利实施。

3、 全面预算管理预算管理也是 西方流行的集权管理方式之一，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾， 量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。

预算的编制是一种预期，是一个静态的过程，而在实际经营过程中会发生各种各样的情况，预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限，一定要由集团总部掌握。实务中企业的做法一般是：预算控制计划值与实际值之间差异在一定范围内的由集团总部总经理处置，对超出预算既定范围的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司报原预算审批机构处置。在审批之前，按原预算执行，预算执行完毕后，一般还要进行预算分析，以检查 预算执行情况。

全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的 动态管理，具有较强的可操作性。在实际中，企业 集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。

4、利用互联网技术进行财务集中控制 互联网技术的发展为企业集团进行财务集中控制提供了极为便利的条件，集团总部可以以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息，及时沟通信息、做出决策。具体来讲，较为常用的方法有三种： 第一种是选择可以进行中央备份的 财务软件，对分支机构及子公司的财务处理进行 备份，随时进行监控，使集团总部能及时了解其财务处理情况和 财务状况，并在需要时予以干预; 第二种是利用互联网进行凭证的集中控制，分支机构及子公司在 交易完成后，通过互联网将相关 会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行财务核算和账务处理，对其中不合理、不合法及违反集团统一财务政策的凭证则不予办理，并追究相关人员的责任; 第三种方法是更高层次的财务集中控制，利用互联网对交易进行集中控制，分支机构及子公司在交易时，首先利用互联网将交易信息传到集团总部审批，经审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理，分支机构及子公司在此过程中几乎没有任何决策权力，业务是财务之源，控制了业务自然就控制了财务，这是财务集中控制中较为严格的一种方法，但因其本身具有一些 弊端，对分支机构及子公司控制过死，成本较高，一般较少采用，主要在产品比较贵重或对产品质量要求较高的企业集团中应用。

5、内部审核和外部审计制度，内部审核和外部审计制度本身并不是一种财务集中控制方法，而是一种辅助方法，它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施，虽本身无法直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的，相互之间并不排斥，企业集团可以以一种 方式为主，其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中控制体系，以实现对分支机构及子公司财务的有效控制。

二、实行财务集中控制需注意的问题

1、要做到“集权有道，分权有序”。

集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有 原则、有导向的分权。

2、建立统一的会计核算制度。

只有建立起一套完整、统一的会计制度。才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

3、要注意人的因素。

企业集团进行财务集中控制，人员管理是其中的关键因素，所有的业务流程、财务活动都是由人实施的。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式，与面对的人有很大关系，面对不同的人会有不同的财务集中控制方式，而且在决定财务集中控制方式后，也须注意对人的管理。

4、注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。

企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

2、预算管理

企业财务管理首先应该关注 现金流量，而不是会计 利润。中小企业应该通过现金流量 预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制采用“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用零基预算的编制方法，按收付实现制来反映现金流入流出。经过企业上下反复汇总、平衡、最终形成年度现金流量预算。同时，根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算，对日常现金流量进行动态控制。

3、控制措施

(1)应收账款控制

在 市场竞争日趋激烈的今天，中小企业不得不部分甚至全部以信用形式进行业务交易。 应收账款控制主要从以下几个方面来进行： 1、财务核算准确翔实，债权债务关系明确。中小企业必须有完整的应收账款核算体系，并且原始单据必须真实完整;

2、评价客户资信程度，制定相应信用政策。中小企业必须根据客户的资信程度来制定给予客户的信用标准;通常从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况五个方面来评价客户的资信程度。中小企业可以根据对客户资信程度的分析数据对客户进行排队分析，选择资信程度好的客户，而拒绝那些资信程度差的客户。

3、加强应收账款的帐龄分析，确定收款率和应收帐款余额百分比。中小企业可以依据帐龄分析，结合销售合同，确立收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性。例如， 上海某公司1997年在应收账款的管理上，规定建筑施工业务的应收账款额度不得超过其产值的5%，房地产业务的应收账款额度不得超过其产值的1%。同时，每月定期对已发生的应收账款进行帐龄分析，组织力量加强催讨，并对业务部门进行考核。当年该公司应收账款占产值的比例得到较大压缩，其平均周转天数下降了13天，加速了资金周转，减少了坏帐损失。

(2)实物资产控制

实物资产控制是为保证企业实物资产安全完整而采取的财务控制措施。主要有以下几点：

1、限制接近。严格控制对实物资产及实物资产相关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管员外，其他人员限制接触，以保证资产的安全。

2、及时入帐。经济业务发生以后，必须立即入帐，特别是 现金， 银行存款，要做到日清月结，防止挪用，保证资金的安全和得到合理使用。

3、永续盘存制。对于财产物资都必须采用永续盘存的方法，随时反映其收、发、存情况。

4、建立会计档案保管制度，便于业务复查。

(3)成本控制

中小企业从原材料的采购到产品的最终售出，都要采取有效的成本控制方法。同时通过改善生产产品的工艺来降低成本。更进一步，中小企业应对比“产出”和“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的 成本控制方案。

中国企业已经形成不少成本控制的先进经验：

1、邯钢模式，其突出的特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”，具体是以市场价格为主要参照系，核定内部核算价，层层分解，实行成本管理责任制，并与奖惩挂钩，实行成本否决;

2、美菱模式，其核心是把个人岗位目标与合同目标结合起来，能用价值衡量的用价值衡量，做到“人人参与”成本，个个追求效益，推行内部核算，实现 成本目标;

3、武钢模式，其特点是以市场为导向，以技术、产品、管理体制创新为依据，以全面、全过程、全方位成本管理为内容的 管理方式，并通过责权有效地结合在一起的管理方式来达到控制的目的;

4、亚星模式，其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲，就是“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。亚星模式堵住了购销环节的漏洞，节约了资金支出，提高了企业的 经济效益，也使得企业树立了良好的经营作风，管理得到了加强。

财务风险是指由于举债给企业收益带来有不确定性。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响，由于负债要支付利息，债务人对企业的资产有优先的权利，万一公司经营不善，或有其他不利因素，则公司资不抵债，破产倒闭的危险就会加大。 爱多公司在其内部股东 矛盾被媒体报道后， 银行马上停止了其的4000万元的 贷款，供货商也纷纷上门讨款，使爱多陷入资金短缺的漩涡，最终走向了衰败。但是另一方面，有效地利用债务，可以大大地提高企业的收益，当 企业经营好利润高时，高负债会带来企业的高速增长。许多民营企业正是取得了债务人的支持，抓住了好的投资机会，占领了有利市场，一步步地发展壮大起来。