项目分析就是根据试测结果对组成测验的各个题目(项目)进行分析，从而评价题目好坏、对题目进行筛选。分析指标包括项目难度和区分度。以下是小编为大家整理的关于成功的项目分析例子，欢迎阅读!

成功的项目分析例子1：

日本新泻县南鱼沼市的这家旅馆——里山十帖，获得了2014年日本的优良设计大奖(2014 Good Design Award, G-Mark )。

不只如此，这个老建筑改建的设计竟然拯救了一个没落的乡村。

里山原来是个已经有150年历史的老温泉旅馆，由于年经失修，处于废业的状态，当地的某位好心的农家将这个老旅馆介绍给了日本的旅游杂志〝自游人〞。

2012年自游人委托设计师Toru Iwasa将这栋老旅馆修复并重生为有著历史风味与自然生态的现代化温泉旅馆。

在〝自游人〞这本杂志以及网站的精心规划及经营下，〝里山十帖〞成功的成为一结了旅游、生态、文化、产业的文化产业项目。

“十帖”，即食、住、衣、农(农业体验)、环境(保护)、艺术、旅游、疗养、度假、会务等十个方面。

里山十帖的设计主轴是把主建筑重新修复，规划成为旅馆的接待大厅与公共空间，凸显了当地的文化与历史意涵外，并添购许多古董或有年代现代设计师的家具，不乏 一些知名的设计师家具，如Arne Emil Jacobsen的蛋形椅、Eileen Gray的桌子、Finn Juhl 的外交官椅、野口勇的AKARI 33N 等。

然而与其说〝里山十帖〞是个成功的建筑计划，不如说透过这个老温泉旅馆的设计复旧，不但振兴了当地的旅游经济，更由于宣扬有机食材的关系，把当地优质的生态环境连带也宣扬出去，连动了当地的有机农业。

此外，更透过脸书等自媒体的宣传，带动当地一些面临严重衰退的夏布产业，开始有了重生的契机。

基地上的新修建建筑，除重视符合现代生活习惯各种设施外，更强调与自然的结合。就像新设计的温泉池不但可以眺望日本著名的百岳之一，美丽的卷机山，更强调素朴极简的现代感。

此外，旅馆的膳食更重视采用当地的山野菜、放养的和牛与野山猪、著名的新潟米以及其他农产品作出令人食指大动的食谱。

美丽的风景，优美自然清洁的环境，这些内容透过游人、媒体等力量宣扬出去，不仅吸引了更多人前来，更让当地的农产品订单大增，整体提高了小村落的农民经济。

这个计画的成功除了归功于好的设计外，最重要的是自游人杂志成功结合了当地爱乡土的组织，共同维持好当地的环境及产业，好的环境资源才能源源不断的吸引外来的游客。

近年，国家实施乡村旅游富民工程，预计到2015年扶持约2000个贫困村开展乡村旅游，到2020年，扶持约6000个贫困村。希望每年透过乡村旅游，直接拉动10万贫穷人口脱贫致富，间接拉动50万贫困人口脱贫致富。

这个乡村旅游富民计划，最重要的重点还在于如何落实乡村优质自然环境的保护、有机农业的扶持、带入正确的文化产业项目。

值得深思的是，如果没有好的配套措施，没有爱乡土的当地居民组织(农合社)，错误的乡村建设与旅游开发，将对脆弱的乡村生态体系造成冲击，这不仅是旅游开发及投资的失败，更关连著中国最重要的农业资源。

成功的项目分析例子2：

项目背景

由于施耐德电气中国在全球组织架构中的位置越来越重要、企业并购及业务的快速增长，企业高层预见施耐德电气将在未来的数年对管理者存在持续需求。于是施耐德电气计划在对市场进行招聘的同时，也建立起企业内部的人才输送梯队。该人才梯队由毕业生、工作5-8 年的经验人士、中层管理者、高层管理者组成。

项目目标

为了应对毕业生部分人才梯队需求、培养出高能力的企业管理通才，施耐德电气精心设计并开展了管理培训生项目。

主要内容

投入成本

项目的前期投入施耐德电气为了保证管理培训生项目的顺利开展与实施，在前期投入上有很多思考。

【设计的投入】由于中国区CEO 的影响与推动，在项目设计时，施耐德电气成立了人才委员会。其中有中国区CEO、多位副总裁、组织发展总监、招聘总监和培训总监等，共10 人左右。共同对管理培训生的招聘对象，培养方式进行讨论、明确。

【资金的投入】所有管理培训生的支出均由中国区CEO 的成本中心(Cost Center)进行支付。避免了传统由轮岗业务部门支付而带来的不愿教授、不愿支出的阻力。根据最新统计，施耐德电气在培养每一位管理培训生的培训与发展支出约为15 万左右。

招募甄选

【招聘对象】

管培生候选人主要来自于本科和硕士毕业生，同时有少量招聘MBA 有工作经验的学员，其工作经验要求必须在5 年以下。

【 招聘标准】

管理培训生候选人有较高的院校标准。候选人的毕业院校来自与全国大陆地区9所顶尖名校，海外招聘依然同样需要满足该标准;候选人需要有良好的软技能：积极主动的态度、驱动变革的能力、良好的个人影响力、与人合作，结果导向，等领导力潜质;候选人需要有较好的情绪控制能力。由于候选人将比普通的员工成长的更快，必须能够对自身的选择有更深刻的理解，能够面对更大的成长压力。

培养方式

【培训】

在管理培训生项目的全程中，有两位全职的项目经理跟进整个项目的执行：主要制定学员培训内容及发展方式、定期回顾及绩效评估、工资增长等，从思维方式上影响学员。项目经理通常由组织发展经理所担任。

每年，学员有为期20 天的脱产培训，在3 年的管培生项目中，起着循序渐进的作用。

通过第一年的培训，将刚毕业的学员转化为专业人士(Professional)。其主要培训内容为职能部门和跨职能部门的技能培训，及初级领导力培养。

职能技能培训为销售、市场、产品、研发等方面的产品、技能、知识培训。

跨职能技能培训为项目管理、问题分析、报告和邮件的撰写等。

领导力培养中较为有特点的部分在于展现(Exposure)，主要为非正式经验交流及跨部门区域项目培养领导力：学员参加一些管理层的会议，这个过程，学员能聆听中国区管理层与业务经理之间进行的业务回顾，了解当前企业的业务目标，达成方式及结果引导等。跟随拜访客户、学员参与很多跨人才发展项目的交流。

通过第二年的培训，将专业人士转化为经验专业人士(Experienced Professional)。在职能技能方面进行更深层次，更贴近业务的培训。在跨部门的培训中会涉及到如何应对变化、处理个性化的领导力发展、增加有效性等。

通过第三年的培训，将经验专业人士转化为初级领导者(Leader)。第三年的培训中则增加更多领导力课程。另外会增加很多机会丰富其实用技能，例如学员将与人力资源共同进行新员工的招聘、面试，以培养学员识别人才和使用人才的技能。

【轮岗】

学员在施耐德电气的三年培养中将经历5 个职位。轮岗主要发生在前两年，每六个月进行一次岗位轮换。第三年将在一个固定的职位上工作一年。

前两年的轮岗主要有两类工作：业务前端部门(Frontoffice)，这些职位与业务结合紧密。通常会安排在市场和销售两个部门进行轮岗。企业后端部门(Backoffice)，如供应链、研发、工厂中的质量管理、工艺管理等。

第三年则根据学员在前两年的轮岗过程中所表现出来的个人绩效、特质和倾向进行，在此期间除了日常的工作外，学员还会参加或领导一个跨事业部的项目，增加横向的影响力和曝光度。

在轮岗的过程中，有以下三个亮点值得被关注：

1、每位学员的轮岗，都有明确的轮岗设计。确保学员在进入部门后都能在关键的职位上进行工作，避免了学员被部门随意安排的风险。

2、每位学员在进入轮岗前，都有清晰的轮岗计划，包括工作安排与内容，学习与工作目标，考核方式与内容等。

3、每位学员在项目中都会配备一名导师，其特点在于导师与学员将签署协议。明确导师和学员在项目发展中需要承担的责任与目标。

人才评估

在每一次岗位轮换结束时，学员进行岗位工作演讲。人才委员会将对其工作和个人发展情况进行评估打分。点评者主要来自于不同部门的业务经理，基于其丰富的工作经验，给予学员一些非常实用的建议，对后续的工作开展进行控制和调整，同时及时控制了轮岗部门配合度低、学员轮岗心理消极等风险的出现。

学员最后一年的定岗发展中，设有具体的工作考核指标，对其第三年的工作绩效及情况进行评估。例如在销售岗位的销售指标等等。

学员在管理培训生项目结束时，企业将使用不同的权重对其进行最终的评估。其主要组成如下：

1、30% 的轮岗绩效：由三部分组成，第一部分为学员在不同职位上，直线经理对他工作情况的评价。如销售的KPI 等。第二部分为其每次轮岗后演讲时的评分。第三部分为学员下属(部分学员)、上级、合作人、导师进行360 度评价调研。

2、70% 第三年的绩效情况：最后一年学员的KPI 绩效情况;三年个人发展情况：学员在三年结束时将进行毕业演讲，评委则对学员在三年的发展、成长情况进行综合评估打分。

保留任用

施耐德电气在前期学员沟通时都会明确，项目中不排除有淘汰的情况。虽然目前尚未有学员离开，如果发生，企业也希望能够将其定岗在施耐德电气企业的内部。

在管培生在项目结束后，施耐德电气为学员设计了保留奖金和下一阶段的人才培养计划。从学员的整体情况而言，比起奖金，学员更看重在企业的持续发展。

后续的发展

在项目结束后，管理培训生会进入施耐德电气其他的领导力发展项目。领导力发展项目是施耐德电气领导力梯队建设的一部分，为不同层次向上的经理层级发展项目，主要发展员工的领导力。与管培生项目不同在于其并非全职的轮岗发展，而是在同一个职位上可能需要工作两到三年，进行一些定期培训和案例研究等。

阶段性成果及成功的关键

到目前为止，该项目尚无学员离职;所有的学员在轮岗过程中的绩效表现优秀;学员基本都在三年项目结束后能成为团队领导或者是初级经理。以下为该项目能够运作成功的重要保障。

1 企业要给予管理培训生项目强有力的支持，贯穿从筛选到培养以及保留的整个过程，从人手到经费都是必不可少的。

2 企业必须对管理培训生定期进行回顾，保持不断的项目改进。定期的回顾和讨论，能够帮助尚未很成熟的管培生项目降低项目中的风险。

3 保持导师在执行的过程中的配合度。管培生项目需要与一线执行的导师和经理进行配合。

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