周云杰加入海尔集团工作。曾担任青岛电冰箱股份有限公司二厂厂长，海尔电冰箱股份有限公司质量部长、总经理、本部长，海尔集团商流本部长，海尔集团副总裁、高级副总裁、执行副总裁等职。下面一起看下周云杰如何帮助海尔转型?

想持久发展的企业，都会或多或少地经历转型之痛，但敢于像海尔一般对自己下“死手”的企业却是凤毛麟角。

30年前砸冰箱，30年后砸仓库、砸工厂、砸传统管理，海尔每次转变的下手之狠都引起业内惊呼。近两年，当大部分同行还在思考如何更贴近互联网时，海尔已经自称为互联网企业。并且又一次豪壮提出，海尔的变革并非东修西补式的改良，而是有“壮士断腕”的决心。

这名壮士本就是全球白电第一品牌，表面看风光无限。“我感觉，所有的百年老店都是‘自杀’重生的结果。不少百年老店可能‘自杀’过很多次，现在干的产业和原来干过的产业很可能风马牛不相及。要想基业长青，就得跟上时代的发展。要创造性地破坏曾经的产品、产业。”海尔董事局主席张瑞敏在一次演讲中，如此解释断腕的决心。而海尔轮值主席周云杰也曾接受媒体采访时表示：“每一次脱胎换骨的转变必须要颠覆过去的传统观念，才能走上全新的蜕变。”

海尔到底要如何重生或者脱胎换骨?周云杰向《英才》记者表示，未来的海尔，将不再是家电企业，而会变成一个创新孵化平台，也可以理解成投资驱动平台。周云杰所说的转变，也就是海尔所宣称开启的“人人创客”时代。

“人人创客”是海尔在互联网时代探索出的最新成果，简单说，就是将企业中的员工转化为创客，彻底颠覆员工过去被驱动、被管控的局面。为佐证“人人创客”对员工的利好，周云杰讲了一个例子：海尔的三个员工，自行开发了一套游戏笔记本解决方案，在海尔创客的体系下，迅速拿到了海尔集团的孵化资金，用了不到两年的时间，做到了约10亿元的规模，成功从一个“打工者”变成了“创业者”。

但偶然不能代表必然，走进新领域自然会与新的对手狭路相逢，一个制造企业做创客平台，行的通吗?周云杰对海尔转型的未来自信满满。“互联网是大家共同面对的时代，转型或者不转型，都有竞争对手，但海尔并不关注对手，而是关注用户，海尔是做用户的企业，我们有庞大的用户资源，可以第一时间知道用户的需求，低成本找到需求满足点，并高速买入。”

周云杰说，为了做强互联网创业，海尔在北京、上海、深圳都建立了运营中心。“全世界都是我们的人力资源部，为了满足创业的目标，我们希望把世界上一流的人才集中到海尔，不在乎皮肤什么颜色，不在乎来自哪个国家，只要想创业，想成功，来海尔就会有非常大的收获。我们给他们的不是做代理器，而是创业平台和创业机会。在海尔的‘创客’体系下，任何个人和组织，都可以参与进来，分享所得的利益成果。”

周云杰把海尔比喻成了航空母舰，投资便是把这艘航空母舰拆解成一个个小船。“所有的小微企业必须是在我们统一的平台上创业，离开了这个平台，成功和做大的机会就会变小。海尔对创业企业的管理不是管控组织，而是投资孵化的管理，有投资驱动。既可让小船走得灵活，又不会乱了航线。”周云杰所描绘的理想状态是，当海尔变成大的平台后，只要按照既定战略、流程、机制进行优化，平台上面所有的小微企业，都能有序成长。

“如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案，唯一的出路是只有创业没有守业。” 这句充满张瑞敏风格的话，也一语道出海尔的状态。只不过，这一次“断腕”后，不再是壮士独行，而是聚集更多的创业伙伴同路。

主要观点

用户资源为王

在互联网思维下，绝对不能用一个企业规模大小、利润高低来衡量这个公司有没有价值，而要看两个维度：财务指标、网络价值。网络价值就是用户资源，不一定销售产品才是价值，我们知道用户在想什么、做什么，这个价值本身就非常大。

无交互不价值

互联网思维最主要的就是用户思维、开放的思维。所谓用户思维，就是和用户零距离思维，开放思维是网络化思维，这对传统企业来讲就必须打掉企业和用户之间的墙，打掉企业内部的墙，做到可以和用户即时交互，用户和用户之间、用户和方案方之间、资源方之间可以自交互。在互联网思维下来看用户需求，应该是个性化的，用户不再是被动选择产品，而应该参与到企业管理、研发、制造、营销，企业作为一个汇集各方资源的平台，为用户提供个性化定制服务。

每辆配送车都是一个小微公司

互联网时代，“车小微”就是创客公司，海尔变成一个创业平台。车变成小微公司之后，车主自己创造价值、维护价值，通过“车小微”，海尔首先得到一个庞大的、灵活的配送团队。2008年，张瑞敏提出“砸掉仓库”，实现“零库存下的即需即供”。如今，海尔又可以骄傲地说，你有需求，货物就已在路上。