企业管理大家知道吗?什么是企业管理呢?看完小编整理的企业管理是什么后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业管理是什么

Q:什么是企业管理?企业管理是什么意思?

所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。

企业的生产经营活动包括两大部分：

一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理。

另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。

随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。因此，企业管理的任务是，不仅要合理地组织企业内部的全部生产活动，而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素，按照客观经济规律，科学地组织企业的全部经营活动。

“建立现代企业管理制度”，这个口号我们已经喊了好久，应该说，作为一个概念，“现代企业制度”在我们心目中已经根深蒂固。但是，在实际操作中，我们又做得如何呢?让我们从几个在企业管理中使用的老概念谈起。

第一个概念是“方针目标管理”。

第二个概念“QC小组”。

第三个概念是“岗位技能工资”。

一、企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业管理制度具有规范性，而且只有具有一定的规范性才能发挥企业管理制度的作用。企业管理制度本身就是一种规范。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。

二、企业管理制度的规范性是在稳定和动态变化相统一的过程中呈现的。企业管理是根据企业的特性及生产经营规律，按照市场反映出来的社会需要，对企业生产经营活动进行规划、组织、指挥、协调和激励，充分利用各种资源，实现企业不同时期的经营目标，不断适应市场变化，满足社会需要，同时求得企业自身的发展和满足职工利益的一系列活动。

三、企业管理制度成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施。

企业实施现代企业管理是一项任务艰巨的系统工程，应从以下方面入手：

1、实行企业的产权结构多元化

企业的产权结构，就是企业内部的财产关系结构。企业的产权结构分为两种模式：一种是一元化产权结构，即企业的投资主体只有一个;另一种是多元化产权结构，即投资主体有多个。

2、重视战略管理，明确企业的发展方向

我国改革开放二十年来，不少曾经风靡一时的国内优秀企业(如巨人集团、三株集团)在短短几年内就风光不在，甚至不知去向。

3、实施大集团发展战略，提高企业的规模经济效益

世界上许多发达国家的经济是靠大公司、大集团支持的。努力推进大集团发展战略是我国加大经济结构调整迫切的需要，也是我国经济发展的重要途径。

4、融资方式上，由单纯的间接融资走向间接与直接相结合的现代企业融资方式

传统的依赖银行的融资方式，一方面使企业负债率和融资成本增高，经营成本增加，竞争力下降;另一方面，导致国有商业银行资产质量不断下降，最终影响国民经济的健康与稳定的发展。

5、经营方式上，由单纯的生产经营走向生产经营与资本经营相结合

我国企业长期以来只注重生产经营而不注重资本经营。然而，随着市场经济的发展，资本经营正在成为企业实行现代化管理的一个重要环节。

6、注重企业文化建设

企业文化是一种现代化的管理思想和方法，也是企业实施现代化管理的重要组成部分，它是企业在生产经营活动中创造形成的，具有本企业特色的物质形态和观念体系的总和。企业文化以其对企业职工的高度的凝聚、协调、激励等功能，对企业的成功与失败起着极为重要的作用。

7、全面导入现代市场营销理念

传统营销理念的核心是消费者主权论，即“满足顾客需要”。此理念认为，实现企业目标的关键在于正确地确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地将本公司的产品与服务传送给目标市场，以满足消费者的需求。

8、高度重视质量管理

视产品质量为企业的生命，高度重视产品质量管理，是经济发达国家经营管理比较好的企业的共同特点。

企业管理的基础是什么?

一，企业的基础管理，是指核心程序运行的稳定性及有效性：如现金流安全控制及预警机制、财务申请及报销机制、采购管理机制、接单管理机制、客服管理机制、生产运营管理机制、产品研发管理机制、人力资源管理机制、组织架构是否利于竞争力的发展、品质管理机制是否有利于产品竞争力的提升等。

二，核心程序朝令夕改或无效，这是基础管理薄弱的典型，比如现金流管理这块，销售策略未考虑资金状况，很容易造成销售与生产脱节，甚者造成公司资金链断裂倒闭。

三，生产这块的基础管理是指管理所要求的基本前提：行为上的指上今下行，数据上的是指产品的必要工时、产线合格率等，依据上的指产品工艺、基础工装等，理念上的指员工对待问题、改善、及创新的态度等。

四，人力资源也是基础管理的重要部分，如果关键岗位的人员都不足以胜任其职务需求，这也是严重的基础管理薄弱表现。

关于企业管理的难关

一：命令容易执行难

就算一本名为《执行》的图书在中国的销量超过80万册，创下了中国企业管理类图书销量的冠军记录，但这仍没有解决中国企业的执行力问题。有的企业将所有工种的工作都简单化，变成如同军队里一样的简单动作，然后强化铁的纪律，其实际结果就是将员工变成机械地按照命令完成简单工作的机器。当遇到市场变化时，企业会被完整地淘汰，没有任何回旋的余地和灵活腾挪的空间。

在初级竞争阶段，执行完全可以依靠简单的劳动分工，将复杂事务拆解为标准的环节和步骤用简单劳动力来完成。然而，产品设计、网站设计、营销规划等现代企业无法避免的智力活动，依靠上述做法是不可能完成的，企业也不应该采用简单机械的方式来强化执行力。

执行难的核心问题是各个职位的工作性质分析，涉及到智力因素的分析和素质模型。执行力的检查指标应该相应地调整，不仅靠效率来考核，还需要对完成任务过程中的能耗进行控制和管理;同时，应将效果指标也作为一个考核要素。

二：混事容易做事难

这个还专门就是针对大中型企业的。新入职的毕业生感受最深，而在企业工作超过十年的人都习以为常了，他们所有的锋芒都被磨掉了。混事的人不是真正为了企业的发展，不是为了办成一件事，而是为了别得罪人，不要受处罚。他们担心被惩罚的动机远远高于为业绩采用创新方法的动机。

导致人们混事有三个主要原因：1.个人的努力和创新对改变绩效的影响不明显;2.企业内部规章制度的监管和考核的人数超过企业总人数的5%;3.企业对创新的激励幅度小于因创新失败后得到惩罚的幅度。

目前，中国企业尤其是私人企业的老板希望改变这种现象，采用的办法主要有三个：1.企业文化再造。通过改变中国传统文化压制创新的那些意识来减少混事现象的出现。2.增加奖励的幅度。增加奖金的总额以显示企业高层鼓励做事的决心和力度。3.增加员工的流动性。主动换血，通过不断录用新人来保持企业的活力。

遗憾的是这三种做法都难以奏效：第一种做法陷入了忽悠的境地，早期有效，两年后会陷入更高级的混事处境;第二种做法对于经常得不到奖励的人来说，还是一样的混事，失去了真正的奖励意义;第三种做法的结果是，新员工有旺盛的激情却没有实际的竞争力，因为企业没有将能力沉淀下来。

三：创业容易守业难

这个不是只有中国企业家面对。美国中小企业的平均存活期是6～7年，英国的这个数字是5～6年，中国的这个数字是2～3年。并不是说企业家创业失败了，而是换了一个公司名称重新开张了。创业容易守业难是由企业的发展规律造成的。

企业发展有五个阶段：第一，草创期。以业绩为导向，谁能够拿到订单谁就是英雄。创始人有自己的积累，自己的技术，容易在早期存活。第二，成长期。企业的人员、投资和部门增加，没有订单可以存活一段时间，渐渐规范，有了考核体系。第三，成熟期。以订单为核心的企业经营已经变成以规章制度为蓝本运行的庞大系统，具体到某个人的具体工作内容已经开始模糊。混事的人从成长期就有了，并开始增加。第四，下滑期。业绩下滑，创业期的“英雄”早已离开，剩下的多数都是混事的人，只能让船沉得快一点。第五，转型期。企业最终的命运是变卖或被收购、重组，大规模裁员是信号。

中国企业在草创期就梦想成为大公司，就快速采用大企业的流程、规章制度，只能导致其死在创业阶段。一个阶段应该关注一个阶段的具体特点，而不是所有灵丹妙药都一起不分情况地服用。一个阶段成功的法宝往往是下一个阶段发展的障碍。

四：技术容易市场难

“学好数理化，走遍天下都不怕。”这句话在中国社会流行多年，这样的社会风气造就了大批钻研数理化的技术型人才。结果，优秀的技术人才通过清华大学这个跳板，都去了美国发挥技术长项了;而一般的技术人才留在了政府、企业，进行着所谓的技术创新(抄袭)。企业更是将经营的重中之重放在研发、科研、专利上，认为这才是企业竞争永恒的法宝。

五：激情容易能力难

企业内部大会往往是这样的场面：领导激昂振奋，员工也如同打了鸡血，口号震天。企业外聘的培训也是如此，不断引领员工高喊口号。激情运动一浪接一浪，一波又一波。

是不是中国企业的管理层只会做煽动激情这一件事呢?要知道激情维持的时间是短暂的，真正能够支持企业竞争力不断提高的是员工的能力而不是激情。激情会掩盖许多能力的不足，能力强的员工不需要动不动喊口号来表决心，而是靠真正的实力来实现自己的价值。

中国企业应该认识到，员工的能力是推动企业进步、提高竞争力的本质因素。“能力=知识+技能+经验。”企业应以知识武装每一个员工，让员工落实到行为层面形成技能，并不断组织优秀的员工分享经验，使之变成企业共有的法宝，这才是真正的能力之路。

六：勤奋容易智慧难

中华民族是勤劳的民族，我们一直引以为豪，但勤劳不一定能够发展智慧。中国历史上出过许多学者、科学家，一旦强调全民一心的时候，崇尚智慧的声音就被削弱了。

2007年，美国进行了一项有7889名美国企业CEO参与的问卷调查。其中高中学历的约占3%，职业类院校(相当于中国中专、大专)毕业的约占15%，本科约占58%，研究生学历约占23%，博士约占2%。美国企业是用科学指导管理的，我没有查到中国企业家的类似数据，不敢随意乱猜。

用科学指导企业经营在乎的是数据、量化、规律、理性，而不是简单地靠劳动力加班加点，依靠牺牲睡眠的时间来完成本来不加班就可以完成的工作。在废寝忘食还是褒义词的时代，不会有智慧出现，也不会有科学的精神。

是智慧推动了洗衣机的出现，是智慧推动了汽车的出现，是智慧推动了飞机的出现。勤劳可以用于围堵黄河泛滥的大水，勤劳可以将山地都变成梯田，勤劳可以耗尽血汗。中国的企业家们，你们到底要什么?

七：降价容易涨价难

当物美价廉成为中国消费者的主要诉求的时候，中国企业就无法改善自己的产品，也无法实现升级。商业世界的逻辑是物美一定不会价廉，便宜没好货。企业在做产品降价决策时很容易，不用较多的时间权衡，可以快速决策，快速落实。要知道价格降下去就再也升不上来了，诺基亚依靠低价占领了中国较大的市场份额，却也因此葬送了自己品牌的未来。

企业在做产品涨价决策时很困难，还会遇到种种障碍：担心竞争对手趁机抢占市场，担心消费者抱怨的声音。一旦企业决策受制于非逻辑因素时，企业自由竞争的实力就削弱了。中国企业缺乏对产品价格的科学认识，不了解价格组合模式的效果，不了解价格波动对消费者的正向影响，也不了解价格在经济学中的必然逻辑知识。学点定价的科学也许能够渡过这个。

八：挖人容易培养难

“猎头”在中国已经发展成为一个成熟的行业，这源于中国企业界的用人习惯。企业不知道怎样培养人才，也不知道培养后如何发挥其作用，于是加剧了行业内人才的流动。中国的中高级人才流动频率是欧美的六倍。

因为企业有需求，猎头公司的生意自然也就旺盛起来。行业内到处都是挖墙角的，甚至已经成为正当的商业竞争。总监级以上的管理者最得意的话题是，你一个月被猎头联系了几次?联系你的都是哪几家?如此下去，中国企业的人才成本会急剧提高。企业真正的人力资源战略是培养自己的人才梯队，不靠外聘、挖人，自己的队伍自己建。

九：提意见容易提建议难

同事们在一起聊到公司的事儿：公司现在已经不给咖啡了，茶叶也少了……公司产品太烂了，公司广告真是浪费，老总开会只会讲大道理……牢骚到处都是。我们只听到员工对公司的意见，却得不到如何改变这些不足的任何建议。企业没有员工言论的正常渠道，就算有意见箱，多数员工认为那不过是摆设，不会有人处理，不会有人答复。

企业如果没有有效的言论管理体系、收集反馈体系、回应响应体系，最终会导致员工每天不过是“做一天和尚撞一天钟”，得过且过。这样，企业活力就会消失殆尽。

十：决定省钱容易决定花钱难

每年的3、4月份，在中国企业界听到最多的话是，公司削减预算了。后来我发现，企业最容易作的决策就是削减预算，最难作的决策就是花钱来提高效果、效率。企业的财务部成为省钱的关键部门，不再为业绩的提高而支出，却要为一点错误的计算而停止报销两周。当一个企业思考如何省钱的时间多过如何花钱(得到更多)时，该企业不会再继续发展，只能在现有业绩水平上防守和下滑。