企业流程是对企业内部流程的综合描述。下文是小编为大家整理的关于企业流程论文的范文，欢迎大家阅读参考!

企业流程论文篇1

企业流程构建初探

摘 要：流程管理理论于上个世纪九十年代进入中国，并得到了迅速的推广和普及。流程管理工具在诸多的企业应用效果良好，使一些企业内部管理发生了质的变化，取得了较好的效果，逐渐成为企业主流的管理工具之一，本文对企业如何构建流程这一问题进行了探析。

关键词：流程管理;职能管理;内部控制

一、前言

企业在发展过程中，逐步开展了增值业务等多功能业务，企业员工数量在大幅增加，各种管理问题也随之而来。企业管理的要旨在于管好人，理好事。人与岗位密不可分，事则是企业的运作流程。企业流程是基于企业战略目标而制订的，并与企业管理的各个环节紧密相连。从某种意义上讲，企业管理是一个全方位的流程，关乎企业全局，与全体员工密切相关。根据企业内外部环境特点，制订推行流程管理，并不断调整优化流程，借助这样一套科学的管理方式，实现企业的跨越式发展。

二、流程管理体系的梳理工作

企业运营本身即是一套系统的流程体系，根据业务类别的不同进行流程的分类，进一步细化可分为框架流程、二级流程、三级流程等。流程最终要实现落地，即要落实到业务的具体环节，最终形成企业的制度文件、流程图、管理手册、操作手册等系统化、规范化的体系文件，在组织中推广并及时进优化，有利于推进企业现代化管理，减少管理工作的随意性。

(一)成立项目小组

工欲善其事，必先利其器。企业要做好流程体系的梳理工作，首先要做好充分的准备工作，建立由咨询公司顾问和企业人员共同组成的流程项目小组，明确工作职责，确定项目目标、进度、工作方法等。并要求全员统一思想，明确目标，加强对流程管理工作重要性的认识，积极配合工作的开展，确保流程管理项目能够顺利的实施。

(二)构建流程框架

企业运营涉及不同的业务，流程的设计要立足于企业全局，基于企业目标而制订，不能站在部门的立场上进行设计，全局性、系统性是流程能够顺利执行的基础。构建流程框架可采用分层法，对企业流程进行细化分级，从顶层业务层面到具体操作层面、从宏观到微观进行分解，如同构建一棵流程目录树，从多角度入手，通过构建流程框架实现企业战略目标的落地，把战略目标落实到企业运营管理的方方面面，实现了对业务流程的优化。

(三)把握关键流程

意大利著名经济学家、管理学家帕累托提出了著名的“80/20原则”，在因和果、劳动和收获之间，普便存在着不平衡关系，典型的情况是80%的收获来自于20%的努力，“80/20原则”同样适用于业务流程管理。对于企业来说关键流程对于企业的影响巨大，20%的关键流程的运行可能会影响企业80%的绩效。因此，在流程的梳理中要把握好关键流程，这往往是流程项目工作成败的关键所在。咨询顾问从各方面了解公司的发展目标、业务运营情况、财务盈利情况、部门设置、人员构成等情况，并进一步了解企业所处行业的政策、市场现状等情况。通过与公司管理人员交流、调查问卷、业务介绍、实地调研等方式收集企业信息资料。用匿名填写的方法开展问卷调查效果比较好，能够较为客观的收集到员工对公司发展现状、存在问题的看法。针对核心的运营业务，项目小组成员组织召开专题会议，业务人员准备相关资料，介绍业务运营情况，针对重点流程中存在的问题进行探讨。对于比较复杂的核心流程，可到现场实地调研，与业务部门人员深入的沟通交流，了解业务运营情况，熟悉业务活动及其之间的联系，进一步梳理，明确问题所在，形成文档文件。通过流程梳理形成流程分析文件，对业务活动的情况、存在的问题进行分析。

三、流程管理体系建设工作

(一)流程框架设计

在业务流程建模的基础上进一步设计流程框架，进行优化和改善，标准化企业业务操作过程。流程体系的模型可采用流程要素分析和流程静态仿真两种方式，流程要素分析是在流程管理平台基础上分析部门职能、岗位职责等管理要素，多要素组合可采用C-U矩阵分析、RACI矩阵分析等方法，对岗位、表单记录进行分析。流程静态仿真是模拟企业业务的运作过程，对流程的执行时间、执行过程进行模拟，发现运行中的问题，并进一步修改流程框架。

(二)流程体系建立

流程体系的建立要从企业的总部开始，从核心部门、核心业务开始，从上而下的制订，拟定流程作业文件，对流程活动所涉及的部门及岗位，在活动中产生的作业文件等进行说明，使用专业的流程绘制工具如VISIO等软件绘制业务流程图，直观的将每个业务流程表现出来完成一套完整的流程体系，形成流程的构建方案。在体系建立过程中，要了解流程管理体系的层次化、结构化问题，按专业、层级形成体系方案，以持续提高组织业务绩效。同时要清除不必要的非增值活动，以提高工作效率为出发点整合工作任务。

(三)流程固化

流程在经过一段时间的运营后，不断的优化改进，当流程逐步成熟、稳定后，就可以对流程进行固化，形成固化的流程管理文件，在一定时间内发挥较好的作用。对于关键的流程，可以召开专题会议，对运行的效果进行评估，评估通过后即可作为固定的流程来执行。流程运行的最有效手段就是实现流程的自动化执行，通过信息化手段保证流程的有效执行和信息的自动采集，实现流程全过程的自动化。

(四)流程管理控制

在流程固化后，使用流程绩效考核指标，评估流程的运行效果，确定其是否实现的实现了优化的目的。如同样办理一项业务，通过流程管理是否达到了减少用时、提升效率的目标。在构建流程的基础上，建立流程的绩效考核机制，将流程管理与企业制度管理、绩效管理结合在一起进行综合管理，往往能让企业流程管理发挥较大的作用，真正实现流程的规范化管理。

(五)基于流程的多管理体系融合

企业为实现规范化管理，需要各种管理工具作支撑，如流程管理体系、ISO管理体系、风险内控管理体系等，这些体系之间是相互关联的，需要注重体系的统一性，通过流程管理平台将多体系的内容融合在一起，以流程管理为主导形成制度管理、绩效管理、内控管理、合规管理等综合管理体系文件，实现精细化管理目标。

四、结语

流程管理是企业规范化管理的重要工具之一，通过业务流程的梳理与构建能够实现企业的管理提升，在企业管理中，认识到流程管理的重要性，并采用正确的方法对流程进行梳理，完善、固化流程，能够帮助企业修炼好内功，抓住发展机遇，促进企业全面提高综合管理水平，实现企业的突破式发展。

参考文献：

[1]黄解宇.流程管理发展的两大革命：从福特的流水线到哈默的流程再造[J].科技管理研究，2005，41(2)

企业流程论文篇2

浅析企业流程再造

[摘要] 企业流程再造是提升企业竞争力的有效途径之一。本文首先介绍企业流程再造应遵循的原则，进而分析了我国企业流程再造面临的困境，并在此基础上提出几点改进建议。

[关键词] 流程再造 原则 建议

企业流程再造(BPR)20世纪80年代初在美国出现，其创始人米歇尔・汉默认为“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。随着越来越多的公司开始考虑流程再造的问题，BPR的热潮正在全世界范围内迅速兴起。

一、企业流程再造应遵循的原则

1.以提高企业核心能力为目标

企业要想在激烈的市场竞争中立足，必须不断地培养和创新自己的核心能力。当前我国企业的资本运营和资本扩张搞得如火如荼，但大多在表面上做文章，并未给企业带来效益上的显著提高。因此，企业要求得良好的发展机遇，必须充分搞好最基本的内部流程重组，以现有核心生产能力为基础，多角度、全方位地思考所有流程，大胆取舍，最后形成核心能力。

2.以市场为导向

随着我国市场经济体制的逐步深化，市场竞争越来越激烈，企业运作必须转向以市场为导向。在企业流程再造过程中，需通过市场调研了解市场信息，将市场调研规范为企业日常经营活动的重要环节，充分考虑直接影响企业经营活动的三大要素――客户、竞争者和政策环境，致力于发现和理解顾客当前和未来的需求。

3.以流程为中心

企业流程再造首先要将企业形态由传统的职能导向型转变为流程导向型。前者的基本结构是职能部门，由于各部门自身任务的压力和自身利益的驱使，难免各自为政，从而影响企业整体目标的顺利实现。而流程导向型企业的基本结构是流程，是随着市场变化而不断改变着的流程，每个流程由各类专业人员组成的团队实施。以流程为中心，要求企业流程的再造围绕结果进行，即围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计、实施流程。

4.以人为本

据统计，大约有70%的企业流程再造都失败了，这并不是理论本身存在什么问题。汉默认为：失败的原因是忽视了人。因此在企业流程再造的过程中，需坚持以人为本的团队式管理模式。在一个团队里，有着共同的目标，集合着具有不同专长的人员。有人将团队形象地比喻为一个足球队，非常贴切，各类人员在自己的位置上都力争成为主力，并兼顾团结与岗位协作。

二、我国企业流程再造面临的困境

在我国，企业的发展与发达工业国家相比还存在着一定的差距，它们普遍面临资金短缺、技术落后、人才匮乏的局面，而企业流程再造的支撑点需要高度发达、先进的信息和高素质、复合型的人才。信息技术的使用普遍停留在局部作业阶段，即使有先进的信息基础设施，功能的利用也处于一种相对原始状态，离信息化管理相差甚远。同时，由于传统的教育因素，造成企业员工是具有某一种专业能力的“偏才”，而不是具有多种业务能力的“通才”。导致我国企业流程再造没能达到预期目的的原因，归纳起来主要有5个方面的主要问题:(1)没有充分认识变革管理的重要性;(2)高层管理者目光短浅和思想保守;(3)没能充分认识组织对于变革的阻力并制定克服阻力的计划;(4)没用建立有效的激励与约束机制，协助组织运作;(5)未能全面充分的认识企业所处的环境，了解客户需求，准确把握市场信息。

三、对加强我国企业流程再造的几点建议

1.重新分析企业经营活动，再造流程

企业想在激烈的市场竞争中取得显著成效，必须对3个层面的经营活动进行有效控制。(1)全面认识企业外部环境，了解客户需求，准确把握市场信息并将其有效传递到企业内部。(2)实施有效的过程控制，通过完善营销策划及销售服务、做好资源配置、缩短管理链条、权力重心下移等多种手段，保证客户需求得到快速反应。(3)建立科学的评价体系。企业流程再造需强化对客户评价的关注和企业的自我评价，重视服务质量的维持与改进，建立健全客户评价和自我评价体系，保证企业管理不断完善和持续改进。

2.按照流程运行需要，重组扁平化的组织结构

流程运作需要新的组织架构与之匹配，为此，企业要整合组织结构，理顺各工作之间的接口与时限，在流程节点设置岗位，相近岗位形成扁平化的组织，落实组织职责，，消除部门壁垒新形成的组织中心，既是生产任务的执行者，同时也应具有相应的管理权限，能够做出相应范围的经营决策，并承担达到工作目标的管理职责。这样企业对市场变化的反映会更加迅速，同时也加强了对企业经营活动运行的关键环节的有效控制。

此外，要为企业的基本运营构建支撑层组织。这里的支撑层主要是指企业的一些服务性职能管理部门，如人力资源部、安全保卫部等，这些部门需转变思想观念，变职能管理为服务保障，在继续行使管理控制职能的基础上，更多地承担起为企业的基本运营层提供人、财、物支撑服务的职责。

3.建立激励与约束机制，提升再造后流程、组织的运作效果

(1)通过考核加强对流程运作的过程控制。

企业流程再造后的绩效考核制度改变以往由职能部门考核生产部门的运作方式，形成以市场为中心的考核机制，以强化对流程运作过程的控制。以企业的市场占有率、老客户保留率、新客户开发率等指标来对基本运营层进行业绩考核，以基本运营层对支撑层的服务满意程度来考核支撑层，从而使企业的运作真正面向市场，关注客户需求，形成对运作过程的考核传递链，保证企业在实现年度业绩的基础上，提升品牌效应和长期盈利能力，使企业的组织目标得以实现。

(2)通过激励提升企业人力资源水平。

以绩效考核为核心，根据绩效考核结果对部门和员工进行客观的评价，并将绩效考核制度与人事用工制度、薪酬分配制度、教育培训制度和员工发展制度有机的结合起来，建立完善的人力资源管理体系，保证企业员工的价值根据流程中承担的任务和对企业的贡献得到公正、公平、合理的体现，形成价值导向型的持久的激励约束机制，从而保证企业组织目标的实现和人力资源水平的提升。

参考文献：

[1]苏伟洲:中国企业流程再造探析.西南科技大学学报，2003，2

[2]赵雪松:高度竞争与企业流程再造.地质技术经济管理，2000，6