企业绩效考核，为考核还是为绩效?企业如何有效开展绩效考核?小编把整理好的广州企业绩效考核分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

广东某著名房地产企业绩效考核规定

第一章 总则

第一条 为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制定本管理规定。

第二条 本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项目公司绩效 考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估，鼓励项目公司提高投入产出效益。

第三条 本规定适用于×××项目公司。

第四条 本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同层级组织和 个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结果与奖 金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖金发入比例。

第五条 绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。

各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类人员考核标准按 以下两个指标：Ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况;Ⅱ日常工作中，项目第一、第 二负责人管线各部门得分的最终平均分(按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财 务部;第二负责人管辖策划部、销售部)。二是除以上人员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又 分为两种情况：一是各部门经理、副经理的考核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由各部门负责 人自行进行，项目公司将对各部门进行考核，该部门的最终得分将成为部门负责人(经理、副经理)的 得分，其他员工的考核由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。

第六条 为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实与本 层级组织及个人有关的考核工作。

第七条 项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金分配比例。各岗位 的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的 奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的，可由各部门于 年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。

第八条 本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额： 70% 的奖金计提与 当期实现的净利润额挂钩(具体参照经营责任书)，30% 的奖金额计提自当期实现的销售额。一线销售人员的奖金计提额全部来自其当期实现的销售额。

第九条 一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司根据计提比例和考核成绩计算 出应发奖金总额。

第二章 基本规定

第一条 考核结果的审批权限界定： 考核结果的审批权限界定分为三种情况： 第一种：项目负责人的考核结果审批权在集团总部。 第二种：项目各部门经理的考核结果审批权在项目公司。

第三种：除以上人员以外的其他员工的考核结果审批权在其所属部门的第一负责人。

第二条 考核期间确定：月度考核的期间分别是上月 26 号到本月 25 号，12 月份的考核期间是11.26—12.31，1 月份的考核期间是 1.1—1.25。

第三条 生产调度会的主要职能是反映各项目的经营情况和存在问题，协调安排好下月的工作，为顺利完 成年度任务提供保障。经营状况评估会和生产调度会确定的数据是各项考核指标的数据来源。

注：经营状况评估会成员：集团财务副总、开发副总、设计及工程副总。

第三章 项目公司内部的考核管理

第一条 考核周期：项目公司对其各部门的考核程序：考核期结束后 6 个工作日内，各部门对各自 考核表中的各项指标根据经营状况评估会和生产调度会中的数据以及工作完成情况进行预评分，项目公 司办公室根据两会数据及工作完成情况进行审核打分，然后将考核表分别报送其上级领导审定最后得分。

第二条 项目公司一线销售人员的绩效考核实施细则由项目公司根据实际情况按照以下原则自行制定。

1、对一线销售人员实行月度考核和年度考核，考核侧重点是业绩指标。

2、对一线销售人员的考核由销售经理主持进行。

第三条 考核成绩计算：

1、项目公司各部门的考核成绩为其考核表的最终得分，该成绩同时也是该部门考核成绩;

2、以上各部门的考核表由项目公司制定，报集团公司办公室备案后方可使用。

第四章绩效考核结果的应用

第一条 绩效考核评估结果与工资调整及职位晋升挂钩。年度的考核结果作为任期中管理的主要依 据。

第二条 对绩效考核不合格的员工进行调整。

第三条 绩效考核结果与奖金挂钩。具体的奖金计算及发放方案见奖金管理规定。

第四条 绩效考核结果供人才储备及员工的培训开发时参考。

第五条 申诉：员工对考核结果有异议，可向办公室提起申诉。

第五章 奖金计提及发放管理规定

第一节 各层级奖金计提及发放管理规定

第一条 项目公司的奖金计提比例须由集团公司进行详细测算并于每年2 月10 号之前审批后方能确 定执行。

第二条 月度奖金按本各级别每月固定奖金额与考核成绩挂钩(办法另定)发放，年终按当年实际 计提奖金总额及年度考核成绩结算项目公司整体全年应发奖金，扣除当年 12 个月已发奖金即为年终应发 奖金。

第二节 销售人员奖金计提及发放管理规定

第一条 销售人员的月度工资构成为：底薪+销售奖金。

第二条 销售人员的奖金按其实现的销售额进行计提，计提比例参照《销售奖金方案》。

第三条 销售人员的月度奖金当月发放 80%，20%作为年终奖于春节前发放。

第三节 其它奖金计提及发放按管理规定

第一条 大盘跟踪销售奖金计提规定

1、对一次性售出 12 套以上(含 12 套)或一次性销售额达 700 万(含 700 万元)的，视为大盘销售。

2、销售部于销售跟踪开始前确定提供信息的部门或个人、跟踪人员名单、责任及奖金分配比例，报 项目公司、项目审定再报。并报项目公司管线副总审定后作为奖金分配的依据。未参与跟踪的人员不可 进行该奖金分配。

3、收到 10%房款后，方可发放以上销售提成奖金。

第二条 关于内部员工非售楼人员介绍买楼的奖金计提规定。

内部员工非售楼人员依靠个人关系获得信息并成功促成的：对于非大盘销售，以售楼人员的奖金计提标准按销售人员奖金管理规定计算奖金，在相关人员之间进行分配。其中内部员工和售楼人员各占奖 金的 50%，销售额不计入销售人员的累计销售额。

第三条 首盘、尾盘项目的奖金计提管理规定。

1、尚未开售的项目(首盘)月度预提奖金方案须由项目公司提前给予集团审批。

2、未开售项目预提的奖金应在项目开始销售的当月开始进行抵扣。具体的抵扣方案由项目公司制定 后报集团审批确定。

3、每个项目在开始销售并抵扣结束后，必须将项目公司每次计提奖金的一定比例作为尾盘奖金进行 提留，用于在项目进行尾盘销售阶段时，发放尾盘管理人员的奖金。项目公司必须提前制定具体的尾盘 奖金提留及发放方案报集团总审批。

4、当项目整体出售率(项目住宅销售套数经率)累计达到 98%该项目公司人员不负责其它项目时， 可申请发放尾盘奖金。

第四条 销售奖金管理规定： 在特殊销售时段(如五一、国庆等)，集团总部因项目销售业绩优异而发放的奖励，由集团支付。 第五条 营销费用节约额外奖金计提规定： 为了鼓励各项目公司提高投入产出效益，节约营销费用，特设立营销费用奖。此部分额外奖励并入年终奖金总额中一起发放，按相关的奖金发放办法执行。具体实施细则如下：

营销费用节约奖励的具体实施细则如下：

1、获得营销费用节约额外奖励的前提是销售收入、实收均价两项指标都达到目标值。额外奖励总金 额为营销费用节约总费用的 5%。

2、如果项目公司 的营售费用(包括联合展销的分摊数和品牌费用的分摊)年累计额有节约，则项 目公司的相关人员可获营销售费用节约奖励。

5、项目公司营销费用节约奖金从集团公司发放。

第六章 奖金计算支付管理规定

第一条 奖金计算期间及发放时间：

1、月度奖金计算期间;上个月的 1 号到 30 号(或 31 号)：于次月发放。

2、年终奖金计算期间：1 月 1 日到 12 月 31 日;其中 1/3 于次年的 6 月 1 日发放。

3、工资与月度奖金同在考核月份的次月发放。

4、工资于每月 9 号发放，奖金于每月 20 号发放。

第二条 员工异动时奖金计算办法：

1、初级员工实行定额奖金，试用期不计发奖金;中级员工试用期奖金按照同级别人员奖金的 50%

进行计提，高级员工试用期奖金按照全额计提。员工入职不满三个月不计发年度奖金。

2、员工辞职或被公司辞退，按实际工作天数计发奖金，在年度奖发放前辞职、辞退的员工不予计发 年终奖金。

3、年中因工作调动离开原岗位(包括调往关联公司)，月度、季度、年终奖金按在各单位实际工作 时间由各单位分别计算。

4、员工请假(不含带薪假)当月累计请假超过三天的，按当月实际出勤天数计发月度奖金;全年累 计请假超过半个月未满一个月，按年终奖金的 80%发放;满一个月未满两个月，按年终奖金的 60%发放， 请假超过 2 个月的，不给予发放奖金。

5、员工迟到、早退、旷工等按考勤制度的规定累算缺勤天数(如：旷工一天，计为缺勤两天;旷工 两天，计为缺勤半个月……)

6、员工转正后按照转正日期开始计发全额奖金。如未能在实际转正当月发放全额奖金，则在转正通 知发放月对差额进行补发。

第七章 奖惩规定

第一条 在奖金计提和发放过程，各项目公司必须保证相关数据准确。对于数据偏差在±5%及以上 的，扣发在发现的当月相关责任人两倍的月度奖金。对于年终销售额和净利润额的数据统计，如果偏差 在±5%及以上的，扣发相关责任人当年的年度奖金。

第二条 对于额外奖励，如果由于相关数据不准确造成多计提额外奖金，经发现查实后，收回多计 提的额外奖金。同时，对相关责任人按上条规定进行处罚。

第三条 各单位必须严格以考核成绩为依据发放奖金，不得徇私舞弊。对违反该规定的，视情节轻 重按行政奖惩规定对相关责任人进行处罚。

第四条 对于违反本规定其它条款的，视情节轻重按行政奖惩规定对相关责任人进行处罚。

绩效考核管理的缺陷

绩效考核管理是企业的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强企业的绩效考核管理，但是很多企业管理结果都是不很理想。即使有的企业请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。

绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有企业执行力不强的原因，也有企业文化方面的原因，但是对绩效考核管理理解不透，执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械地执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下：

一、绩效考核管理泛化，将企业的一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向企业需要的方向努力。但是企业事务有的可以通过正强化教育来引导，员工只要做好了就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止某种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。企业在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

三、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

四、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。

五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。

六、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。

七、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方面保持一致。

绩效考核管理的建议

不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效考核：

一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。

二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求，

六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。

七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。

八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。再次，要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平

任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。

以上就是小编为大家提供的广州企业绩效考核，希望能对大家有所帮助