国有企业激励机制案例分享

发布时间:2017-02-21 11:26

国有企业经营者激励问题是一个亟待解决的问题,一个经济体制能否高效地利用资源以达到社会预期的目标,在很大程度上取决于经济激励体制。以下是小编分享给大家的关于国有企业激励机制案例,供大家阅读!

国有企业激励机制案例分享

国有企业激励机制案例分享篇1:

在海尔的企业内部,将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励,使这种积极向上的行为更多地出现,即更好地调动员工的积极性。

例如,在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”,这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”,杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义,并想出了一个激励员工创新的好措施,即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情,后来不断有新的命名工具出现,员工以此为自豪!最初海尔开始宣传“人人是人才”时,员工应平淡。他们想:我又没受过高等教育,当个小工人算什么人才?但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果,以这位工人的名字命名,并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上,在所有员工中传开之后,工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可,是对他们最好的激励,及时的激励和更大的上升窨,能让员工觉得工作起来有盼头,有奔头,进而也能让员工创造更大的价值。

国有企业激励机制案例分享篇2:

从建立激励机制方面看,ge公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司ceo韦尔奇随身都会携带一本笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况。这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们敲响警钟,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,公司会辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。奖赏对员工而言,不应是可望而不可及的,就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样,他们能得到他们应得的。

从奖惩并用,引入末位淘汰机制看,韦尔奇奉行自己的活力曲线,每年都要求ge公司的领导对他们的领导的团队进行区分,必须区分出哪些人是属于最好的,哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的,表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。

国有企业激励机制案例分享篇3:

大红鹰公司成立后,董事会在全力抓住市场营销的同时,在公司内部全面推行激励机制的运行,仅三年的时间,取得了较好的经济效益和社会效益。

企业通过了GB/T19001;2000-IS09001:2000质量管理体系认证。公司现为中国水泥制品工业协会会员单位、辽宁省水泥制品工业协会副理事长单位;被辽宁省质量监督检验协会评为产品质量信誉单位;被辽宁省水泥制品工业协会评为产品质量信得过企业;在辽宁省质量万里行评比中获得优胜企业。企业实现了管理的规范化、标准化和科学化,综合实力明显提高。

大红鹰公司人员总量状况公司在册职工45人,其中管理人员6人,占总数的13%;工程技术人员3人,占总数的7%;后勤服务人员2人,占总数的4%;生产工人34人,占总数的76%.6.1.3生产效益分析由于机构的合理设置,人员的科学调配,使得成本大大的降低,生产产值逐年提高。使产品的价格更加适应了市场的竞争。

大红鹰公司面临的危机作为管理层,已经认识到了激励机制给企业带来的影响。充分认识到了企业的生存与发展,必须通过激励的手段,必须建立一整套的激励约束机制和运用激励的技巧,才能使企业与员工的动机、行动、目标达到真正的统一,才能使企业在市场的竞争中立于不败之地,否则企业将被淘汰出局。

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