通用电气公司 (通用电气neral Electric Company, 通用电气，NYSE：通用电气)， 台译奇异，是美国一家提供技术和服务业务的跨国公司。也是是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。下面一起看下通用电气公司的人力资源管理。

20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡。在通用电气公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。文章以通用电气公司的转型事件为案例，对通用电气公司的领导人才培养经验作出分析，寻找通用电气公司人力资源管理的真谛。

通用电气公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。在通用电气公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。

案例分析：对通用电气公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握通用电气公司人力资源管理的真谛。

一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念

通用电气公司的领导者认为自己最擅长的事，就是培养领导者。通用电气公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而通用电气公司更进一步，实行“造人先造领导者”的信条。企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了通用电气公司战略目标的实现。

二、建立一套培养领导人才的基本原则

通用电气公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：

第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才;

第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准;

第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为;

第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会;

第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。

这些原则为通用电气公司培养领导人才提供了一套细化的价值观和行动指南，指明了在培训管理中企业最重视和应遵循的是什么，从而使导人才培养有了清楚的方向和可操作的行为规范，而不至于落为空泛的理念。应注意的是，以上这些原则之间既有联系又有区别，例如第二条“重视绩效”虽然在第三条中也有体现。可是如果管理者只强调绩效而忽视诚信或其他公司重视的价值观，就会受到批评和惩罚。有一年韦尔奇解除了三位经理人员职务，其中有两位并不是因为业绩差而是因为价值观与公司不一致而被免职。

三、给人才培训提供充足的财力支持

当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员。一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑，拨款4600万美元修缮克劳顿村，大力发展公司的培训体系，这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。因为当时韦尔奇完全可以下令关闭克劳顿开发学院，理由是该学院开支太大，对企业无实质性的贡献。然而韦尔奇没有这样做。后来克劳顿开发管理学院被人誉为商界的哈佛商学院，成为通用电气公司发动改革和经营人力资本的中心，证明其投资所创造的价值是难以估量的，是值得的。

四、采取以内部为主、从基履培养的策略

采取主要从内部培养企业领导者的策略，这是目前许多先进企业培养领导人才的通行做法，通用电气公司也采用了这一策略。

通用电气公司的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层每一个员工敞开的。通用电气公司的哲学是每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在通用电气获得成功就必须朝领导者努力，企业也应当为他们提供管理开发培训课程。通用电气向基层员工提供的管理开发课程有许多种，但并不是硬性规定的，员工可自行选择想要上的课程。员工由基层经理人员培训进入中高层经理人员培训则要经过层层选拔，选拔采用360度评估的方法，由上级、同事和顾客来打分，得分高的人才有希望获得更高层次的管理开发培训。不过领导者仍在人才选拔中扮演重要角色，企业还专门设立了杰出领导奖来奖励那些能够从各个方面举荐优秀人才的经理人员。

五、高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训

在通用电气公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门的职责，也是企业领导者要抓的重要工作。高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是通用电气公司培训文化的一大特色。

通用电气公司的领导开发课程分为两大类，一类是供尚未走上管理岗位但有领导潜能的人修读的初级课程，另一类是供经理以上的现任企业管理人员修读的高级课程，而公司的高级领导开发课程几乎有一半以上都是由公司领导讲授的。韦尔奇在亲自授课方面更是身先士卒，他承担了4门课。几乎每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课，一讲就是几个小时。在21年中先后教了1.8万名经理人员。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对人。韦尔奇在工作时间上的分配大致用三分之一的时间研究企业战略，三分之一的时间走访基层企业和客户，三分之一的时间抓培训和选拔领导者。

六、采取“干中学、学中干”的培养方法

通用电气公司的培训之所以非常有成效，还在于该公司在领导人才培养中采取“干中学、学中干”的方法，不仅通过培训向学员提供知识与技能，且努力把课堂与企业实际问题结合，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。为了把“学”与“用”结合起来，通用电气公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实际相结合;二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。

在理论与实际相结合方面，通用电气公司的培训并不是简单把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的措施：第一是设立“工作外露”的培训课程，让参加培训的学员把自己工作中的问题带到课堂来与老师一起讨论;第二是直接把企业面临的重要发展问题拿到高级管理开发课程来讨论，学员通过学习理论和研究相关信息后提出解决问题的办法，并对各种具体解决办法进行争论，最后向企业高层提交对策建议，通用电气的许多变革意见就是这样产生的;第三是让有实践经验的经理人员担当培训教师，通用电气公司除了高层领导者要亲自授课之外，还聘请公司一线课顿管理开发学院的教学人员只有一半是专职教员，而另一半教员则是从全球各地通用电气各分公司的一线经理中抽调来的时教员.他们要在管理开发学院担任约2年的教作.这样做的好处不仅能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化点去审视问题.同时锻炼了经理人员的培训能力。

在提供发展机会方面，通用电气公司对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。通用电气公司对经过初级管理开发培训的人，会给予项目领导者或团队领导者的岗位去锻炼;对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去锻炼;再往上又会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直到送到总公司的领导岗位。韦尔奇本人就是通过这样的途径走过来的，他先从项目经理做起，后来又在塑料事业部，化学与冶金事业部、组件与材料事业部、消费品及服务事业部等多个部门工作过。

七、完善培训管理，建立相关的人力资源管理配套措施

培训管理是一项专业性很强的管理工作，它不仅本身涉及多种专业技术，而且还和其他的人力资源管理工作密切相连。通用电气公司之所以能够在领导人才培养上取得显著成绩，还在于它的人力资源管理者很好掌握了各项培训与人才开发技术，建立了配套的人力资源管理制度，形成了严密的培训体系。为了使培训的内容与现实的商业竞争密切结合，通用电气公司在领导开发计划制定之前首先要对公司内外的领导者进行培训需求调查，确定当前领导者需要进行什么培训，有的放矢地开展培训。在课程设计过程中，克劳顿管理开发学院非常重视引进专家，不仅请培训专家授课，而且与大批学者保持着密切的合作关系。领导者亲自授课时也要由专家来帮助营造恰当的行为学习环境，使领导者能在讲课中与受训者一起分享经验、掌握通过解决实际问题去学习的方法。

为了保证培训效果，通用电气公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。在建立相关的人力资源配套制度方面，通用电气公司更是在招聘、选拔、晋升、绩效评估、薪酬激励等环节上都建立了相应的措施，保证了领导人才的培养能够积极有效地进行。

八、通用电气 公司的培训文化启示

以上各方面的分析虽不能完全反映通用电气公司培训管理经验，却可以勾画出一个基本框架，使我们看到通用电气公司的领导人才培养能够取得如此巨大成绩，是与该企业形成了成熟的培训文化分不开的，它反映出了一个企业的高水平管理。

管理是文化，文化可以用作管理，而且是一种更高层次、全面系统的管理。分析通用电气公司的领导人才培养经验，可以清楚看到该公司的领导人才培养非一孔之见或一得之功所能奏效，仅仅几项有效的措施也不可能起作用，它靠的是一整套各部分互相支撑的完整体系：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套hr369.com措施，这些东西不是孤立存在的，而是通过公司上上下下的日常经营活动有机整合在一起的，从而形成了一套别人难以模仿的培训文化。通用电气公司的培训文化从一个侧面向我们很好地展示了一个优秀企业人力资源管理的榜样。