企业管理者职权是管理者从事管理活动的资格，企业管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予企业管理者一定的职权。如果一个企业管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。下面就是jy135网为大家整理的企业管理者现实中需要知道哪些能力和技巧的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。

既然学习是如此重要的一个过程，我们就应该了解学习过程是如何发生的，并知道不同的人是如何进行学习的。认真对待学习过程及其不同的方式能够产生独特的效果。也许最著名的学习过程模型就是Kolb模型，本文所要描述的也正是这一模型。该模型认为，学习是一个过程，在这一过程中，人们通过经验的转化来创造知识。

这一过程与实践经验紧密联系在一起，并假设企业管理者已经具备某些工作经验或类似的经验，并可以据此来对自己的行为活动进行评价。学习者是否具有开发自己的动机也十分重要，因为企业管理者的动机--学习的愿望--是所有学习的起点。没有这一点，学习就无法真正实现。Kolb模型成功地描述了一个成年人的学习过程。对这一学习过程的基本模型进行了描述。

企业管理者一切源自于经验，源自于我们从经验中学习的愿望。学习的愿望是某种好奇心或渴望的体现，是学习的原始素材。我们还必须花时间思考，花时间去斟酌，可能还要花时间去获取与经验相关的知识。这样，我们就能获得不同的视角，看到事实的各个层面，并将其转化为知识;接着，我们将再一次对其进行领会和理解。在这一阶段，我们通常会有一种“顿悟感”，觉得茅塞顿开。每一个经历过从知晓到理解阶段的人都知道，这两者之间存在着多么大的差异。

企业管理者通过经验学习还包括一个抽象的概念化过程。这一思考过程实现了知识的再生，并用其来对经验作出解释。下一个阶段是应-用。经过了彻底理解和吸收的知识被应用于实践，并在不同的场合得到验证。在应用阶段，知识得到了扩展和深化。

哲理故事：二战时期在中非，意大利军队500多人奉命防守一个野战机场。他们拥有坚固的混凝土工事，充足的弹药，甚至还得到了两门德国人支援的威力巨大的重炮。而进攻方的英军只有400多人，甚至连像样的重武器都没有。英国指挥官对这次攻打战斗不抱有任何希望，甚至已经做好了撤退的打算。但奇怪的是，进攻刚刚打响，意大利人就放弃了抵抗，打出了白旗。当询问意大利军官为什么投降时，对方竟然气呼呼地说：“我们没有撬棍，没有办法打开那些该死的弹药箱!”

真的是撬棍问题吗?一个组织日常管理设计的严谨程度，好比封闭的弹药箱就应配备开箱的器具;比如：一个组织日常管理执行的精细程度，好比战前不断检查武器的完备程度;再比如：一个组织面临异常管理时的意志力，和继而的创造力，好比弹药箱打不开时，有没有不服输、不慌乱的勇气和士气，以及非常规迅速打开弹药箱的智慧，这个智慧，就是解决问题的智慧。

企业管理者多一点欣赏，就少一点挑剔;多一点尊重与鼓励，少一点批评与指摘。员工、干部与企业管理者，都要学会互相容忍、忍耐、宽容。发现问题是政绩，直面问题是责任，研究问题是进取，解决问题是能力。谁能对企业来负起更多的责任?不是敷衍塞责、毫无主见、唯唯诺诺的人，而是那些能够自我激励，自我动员，自我促进，大胆变革，追求持续发展的员工。换言之，企业需要大量忠诚主动、创新求变、追求卓越的“领导者”：他决不会坐等老板的出现，并等待他人来把一切安排好，他会为自己安排，也会自己去安排，自己去解决问题!

现代企业中，企业管理者可能会欣赏你的性格、能力、水平，但最终还是以结果说话的。一个优秀的员工不在于他表面上看起来多么精明能干，不在于他解决了多少问题，也不在于企业管理者说了多少豪言壮语，关键在于企业管理者工作的成就和结果，能否让老板拍案叫绝。在一个企业中，业绩是考核员工的唯一标准。唯有业绩才能体现一个员工的价值。聪明的员工，从来不会夸夸其谈，也不会怨天尤人，遇到问题，他们懂得用结果证明自己。

小杨在一所很普通的大学读计算机专业。大三那一年，在父亲朋友的帮助下进入一个大城市的一家科研机构实习。刚去的时候她干坐着，上司看她可怜，就交给她一个工作任务，说：“三个月内完成就行，到时给你一个实习鉴定。”接下来的三天里，她几乎住在单位，然后完成了工作任务。第四天上午，当她告诉上司任务已经完成时，上司吓?一跳，对她刮目相看，又给她几个任务，并且规定要在短时间内完成，而她居然提前完成了。实习结束，上司没多说什么，但不久却径直到她的学校点名要她。这之前，机构的上级部门很奇怪：我这里有好几个品学兼优的研究生，你都不要，却非要一个普通的大学生，不是开玩笑吧!“不开玩笑，因为她给我的永远是结果。”那个领导说。