激情员工是天生的还是后天造就的?员工激情与哪些因素有关系?受到什么样的影响?组织在激发员工激情方面需要做哪些工作?作为人力资源管理的核心，领导者应该如何推动这些工作的进行?领导者如何提高员工激情?

随着社会的发展，人力资源研究的不断深入，越来越多的人认识到，组织成功并长期良性发展的关键因素是：长期拥有高素质且高匹配的人力资源。著名的霍桑实验、马斯洛需求层次理论、麦格雷戈的XY理论等都从不同方向研究了如何激励员工、提高员工效率，甚至是保留优质员工，以确保企业长期发展的人力资源。

本文也将从人力资源发展新形势下员工激励的角度来分析现状、困境产生的原因及讨论对策。

1. 员工激励问题的普遍性和长期性

当前，技术创新、大学扩增、风险资本活跃，加之文化或者社会网络资本等多因素相互作用促成了从大工业时代向工业4.0时代的个性化、网络化生产方式转变。随之而来的新业态、新理念和新管理方式层出，更重要的是越来越多的新生代员工加入团队，成为团队发展的中坚力量。

按照威廉.詹姆斯的研究结果，按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。

这里我们以2012年某商贸企业为例，该公司年度人员流失率为53%，其中1-3年员工就占到流动总数的58%(该行业员工的成长周期为0.5-1年)，其中主动离职为88%，被动离职为12%，而离职原因中，因工作没有激情、目标、职业规划进而选择新工作的占比为49%。

我们再以某外资企业为例，2014年下半年该企业某销售部门的月平均流失率为29%，其中主动离职为89%，被动离职为近11%，而主动离职原因中，因工作没有激情、目标进而选择新工作的占比为48%。

显而易见，过高的离职率，尤其是关键岗位或经过培养期后的高离职率，一定会增加人力成本的沉没。据有关机构估算：有离职打算的员工工作效率平均下降30%—50%。另外，如所谓的离职多米诺：一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。

照此，如果企业员工离职率为10%，则有10%*3=30%的企业员工正在找工作;如果员工离职率为20%，则有20%*3=60%的企业员工正在找工作，那么对于29%甚至更高的离职率的团队，人力资源管理的压力和紧迫就不言而喻了。

综上，传统的人力资源管理面临着巨大的挑战，新形势下该如何提升员工的激情和效率，如何将员工的潜力由20%-30%提升到80%-90%,如何给我们员工提供更广阔、通畅的平台，充分发挥其热情，让企业的发展成就员工的发展和提升，降低离职及预备离职的问题给团队绩效带来的损耗等问题都成为了我们当前人力资源开发和管理的长期且关键的课题。

2. 员工激励问题产生的原因分析

人力资源管理，工作的对象是“人”，是具有主观能动性的生产要素，不能用简单的数学加减法或逻辑运算方式进行。而现代人力资源管理的核心任务就是激励，即通过物质与精神、外部激励与内部激励、正激励与负激励等多种方式相结合激发员工的行为动机的心理过程。但是说到员工激励的长期性、普遍性，具体又是为何呢?

2.1 新形势下员工需要持续、创新的激励和关注

社会发展新阶段企业迎来了发展的契机和平台，员工也有了更加广泛的选择机会和渠道，如果企业的激励与员工的需求长期存在差异，那么员工稳定性、企业对求职者的吸引力也必然是个严峻的问题。

2.2 混乱的薪酬体系

没有科学的工作分析、岗位说明、职位分析、薪酬设计和绩效管理评估系统，这已经成为中国绝大多数中小型企业的痼疾。

一方面企业求才若渴，另一方面又不能做到内外部竞争的很好的结合;一方面，薪酬激励过于主观、随意——“会哭的孩子有奶吃”，不仅促长了迎合、虚干习气更重要的是打击了专注于本职工作、脚踏实地的员工;另一方面，高估薪酬激励的效果，忽视员工的需求层次差异。

2.3 生硬灌输价值观，将企业利益与员工利益不能很好的融合

一个企业的成长和发展往往促长了不少企业家个人英雄主义和绝对的个人主义。如果一味只强调团队、公司利益，容易导致个体的应得利益被忽视和侵害，长此以往，那么该员工的主动性、积极性和创造性无疑会受到磨损，甚至是绩优员工的流失，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力，还可能出现“假维护团队利益之名，行谋求个体利益之实”的情况。如此，团队的长期、短期利益都会因此受损。

2.4 团队和谐高于一切

和同协作、目标一致的团队是理想的团体，是最具有战斗力的团队。然而，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。

GE的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。“分工不分家”是一个良好的团队状态，但是实现的前提是明确的“分工”。

因为，和谐需要适当的约束机制。否则，时间一长，团队成员发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，那么原来一腔热情的员工就会消极减退，在失望后最终要么选择无奈地离开，要么麻木自己选择以“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。

2.5 家族式经营理念，任人唯亲

多数中小型企业家都非常重视人力资源，而现实条件下他们中的大多数却面临着严重的人才危机和信任危机。其根本原因就在于认为员工和企业的关系只是雇佣关系，只要有高薪，市场上多的是优秀人才，或者对于新任岗位管理者有着挥之不去的各种疑虑甚至是监督，职业经理人、优秀人才难以真正融入企业，或者对企业产生认同感，从而培养长期扎根、共同发展的情感。

2.6 绩效管理粗放生硬

绩效管理是人力资源管理的核心环节，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成的共识的过程。以及促进员工达到目标的一种过程导向的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

部分管理人员可能认为绩效管理属于人资部门与员工之间的问题，混淆人资管理的主体，或简单的将绩效管理等同于绩效考评、绩效打分和扣除绩效工资。最终，绩效考核成为“为了考核而考核”,“填表交作业”，非但没有实现激励员工改善绩效的目的，而且还让员工内心抵触反感，私下怨声载道，产生更多的新问题。

3. 企业员工激励和保留对策

针对上文的各种问题，如何激励员工、挖掘团队的潜能，使企业由消极的承担成本转变为主动的投入人力资本，综合前辈的研究及个人工作体会，建议如下：

3.1 薪资福利

3.1.1 薪酬设计“三公”原则

薪酬设计的“三公”原则是指员工薪酬的外部公平、内部公平和个人公平三方面的设计原则。只有兼顾员工薪酬的“三公”，才能确保薪酬体系的科学性、适宜性和激励性。

3.1.2 充分利用福利的积极作用

在越来越多的企业开始关注细节、以福利提高招募吸引力的时候，福利就不再是琐碎附属的蝇头小利。如果能够满足员工的需求，超越员工的期望，自然就能够起到激励的作用。

企业文化是企业经营管理哲学的演绎，而福利作为薪酬分配的一部分是服务于企业的运作管理实践的，如果与企业文化、企业激励目标保持一致，就能体现企业的价值导向，为企业战略目标实现提供支持。

3.2 针对性的培训

重视人力资源开发与培训势在必行，因为企业的竞争是员工素质与能力的竞争，要赋予员工更大的责任，就需要更多技能的培训，同时，员工培训还可以相对提高其忠诚度和满意度。但这需要我们，入职培训与在职培训结合，企业文化培训与业务部门技能专业培训结合。

同时，定期了解部门的培训需求，HR组织和调整企业培训计划，在关键的时期甚至需要促成公司负责人推动完成员工的阶段培训任务及培训反馈，使公司的培训内容尽可能的更接近于员工的需求、更接地气和有更高的转化率。

3.3 企业文化

3.3.1领导方式

建立现代企业管理模式。中小型企业或家族企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求，它们的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可以借鉴先进的管理经验，结合自身情况，逐渐建立现代企业制度。不过，中国民营企业的制度转换、管理模式的更替一定程度上还是依赖于企业家个人素质的提升和完善。

3.3.2 建立良性的团体氛围

引入竞争机制。赏勤罚懒、赏优罚劣，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，使绩效函数最大值得到实现，团队才能长期保持健康活力,实现组织目标。

关注执行力。自上而下的传递和自下而上的反馈，传递执行力的重要性。管理层需确保将企业的目标与部门的目标和个人的发展方向的一致性，并适时调整。

建立日常的员工关怀体制，疏通员工诉求及反馈通道。协助企业内部各级同事客观看待工作中的冲突，及合理化解工作碰撞，协助畅通沟通渠道。鼓励部门内部、部门间的沟通，例如通过建立部门邮箱，奖励建设性建议，定期定点定向举行面对面沟通，集中处理各类问题，提高疑难事务的处理效率。

3.3.3 妥善处理企业与员工劳动关系管理，提高团队凝聚力、向心力。

良性健康的企业文化是公司长期发展的精神支柱，为企业的发展，公司决策，员工的行为提供价值导向和行为准则，成为刚性制度的圆润剂和补充剂。在日常的工作中，以下工作是我们关注的重点和核心：

HR必须与企业文化保持高度一致，积极协调企业中高层参与和推进公司的外部形象的建设与内部企业形象的提升和管理，树立企业积极的行为榜样，并给与多样化的引导和激励，让企业文化更具体、鲜明和具有感染力;

协助员工明晰职业规划，在员工培训内容方面除了提升员工的工作技能外，增加员工关注及希望获得的综合技能等，尽可能的为符合条件的资深员工提供内部发展的条件和便利，协调企业的发展与员工个人发展和提升的同步性，平衡企业与员工的相互利益关系;

加速团队文化建设，通过增加团队内部、团队间的互动来增加相互的了解和支持。通过各种方式，丰富员工企业文化生活，在互动中提高核心凝聚力、合作力、向心力，从而提升整个公司企业凝聚力，并形成抗拒一定风险及挫折的能力。

3.3.4离职员工管理的新高度。

疏导离职员工的消极情绪，并协助其客观、中肯和坦诚的看待自己的职业历程。怨念重生的离职事件对于企业和个人都不是好事，企业员工关系处理的好坏直接影响到公司形象的好坏，离职员工关系既可能给公司带来不必要的风险和损耗，也可以成为公司发展中不可估量的隐形财富。近年来阿里的“校友会”(离职员工大会)应该算是一个正面的典范。值得我们每个HR和企业高管思考和学习。

当然因为企业文化差异，公司主要负责人性格、行为风格的差异、企业HR的意识和能力差异，甚至是不同部门配合程度差异等等，企业对离职员工关系处理上的最后结果也是大相径庭的。

3.4 绩效考核方式

量化工作任务可以是一个出发点。尽可能明晰部门、个人工作目标，并进行阶段性地跟进、评估和反馈，这一点在执行中有困难，尤其是在业务部门、技术部门甚至是部分职能部门认同度不高而且最高负责人的态度不够明朗的情况下。

但是如果HR具备足够坚定的信念、抗压力和良好的应变沟通能力，取得阶段性或者典型性的突破了，后期推行就会事半功倍了。

3.5 人事异动体制度

形成相对合理且有竞争性的企业领导体制、组织制度。以较为有效的激励和有约束力的人事异动机制，真正实现做到企业管理层能上能下，人员能进能出，收入能增能减。从而激发公司员工的激情与活力。

例如某企业管理制度可供参考：公司管理岗位年度签约制度，任期结束后需部门内、协作部门间及公司管理层综合评分，而综合评估分数将决定其是否能够连任。

4. 总结

综上，HR各项工作始终是相辅相成的，与公司的其他部门之间的关系也必须是紧密联系的。人力资源管理不是阳春白雪，不能闭门造车，也不能各自为政。

面对所处的人资发展新阶段，我们最重要的唯有以学习、开放的心态来去粗取精，兼容并蓄，从而提升我们自己的业务能力、服务支持能力，只有我们从业人员的各项综合能力得到了匹配的提升，我们才能真正的实现人资管理在企业发展中存在的意义和价值。