导语：企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。目标管理的实质是什么?以下是小编分享给大家的相关内容，欢迎大家前来借鉴!

目标管理的实质是什么

(1)目标管理的本质

以目标作为各项管理的指南，以目标激励和调动组织成员的积极性

(2)目标管理的作用

1)目标管理是管理中的管理

2)目标管理能增强组织的活力,适应外界变化要求组织内部必须有发达灵敏的情报信息系统

3)目标管理有利于职工自我控制·自我纠正·自我完善和自我加强。

4)目标管理能增进组织内部的协调

5)目标管理能够促进一个单位·一个企业管理水平的全面提高

深度解读目标管理的实质：

1.第一个原理：X理论和Y理论

X理论、Y理论是管理学著名的对人的假设的理论。X理论在18世纪末至19世纪末的整整一个世纪中占统治地位。其核心观点是要证明人是“经济人”，代表人物是泰勒，但明确提出“经济人”的是麦格雷戈，他把以“经济人”的人性假设为理论依据的管理概括为“X理论”。Y理论是X理论的对称，由美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在《企业中的人性面》一书中首先提出。

(1)X理论假设有以下几个要点。

①员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。

②员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

③大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

④由于员工不喜欢工作，必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

X理论假设下的管理方式为胡萝卜加大棒，一定激励下的严格处罚和监督。

(2)Y理论假设有以下几个要点。

①人在工作中消耗体力与智力是极其自然的事，一般人并非天生厌恶工作，工作是一种满足的来源。

②促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。人为了达成本身已承诺的目标，进行“自我督导”和“自我控制”。

③人对于目标的承诺，是由于达成目标后所产生的一种报酬。所谓报酬，项目甚多，其中最具有意义的是自我需要和自我实现的需要满足。

④只要情况适当，一般人不但会学会承担责任，且能学会争取责任。

⑤以高度民主的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。

Y理论假设下的管理方式为鼓励员工自我制定目标，进行自我管理和自我控制。

2.第二个原理：领导风格原理

总体上，领导风格可以根据领导运用权力的程度和给予下属的自由度两个维度划分四种类型。

(1)命令式领导风格。由上级提出决策，下属执行，理解的执行，不理解的也要执行。

(2)指导式领导风格。由上级制定决策，向下级进行推销，说明决策方案的英明之处，以获得下级的理解和接受。

(3)参与式领导风格。上级提出决策的草案，交给下级讨论后修改，或者由上级提出问题，广泛征求下级意见和建议后决策。

(4)授权式领导风格。上级允许下级在一定的权限或范围内自主决策。

目标管理理论创始人彼得•德鲁克讲道：“只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。”这句话指的就是给予下级一定程度的授权，让下级在上级总体目标的框架下自主制定目标，并加以执行，获得相应的成果。

3.第三个原理：自主选择负责原理

谁也不会对自主选择的结果有怨言，抓阄选择是古今中外在“选择困难”时普遍选用的通招。

(1)自主选择的意志作用过程。如图3-3所示。

人们拥有自主选择的权力，首先实现了自我意志，在此基础上，人们想要通过一定的方法和手段来证实自我的选择是对的，表现在语言上就是通过不断为自己辩护来证实自己的想法和做法是正确的，表现在行动上就是用实际发生的事实加以证明。通过证明，实现了自我意志的坚守。

拥有自主选择权力的人在做出更高层次的选择，同时在执行过程中进行反思改进，实现意志改变，达到更高层次的自我意志实现。 (2)非自主选择的意志作用过程。如图3-4所示。

当人们没有自主选择的权力的时候，首先表现的是通过接受上级命令对自我意志进行否定，“我能力不行，领导不信任我，我还需要努力”;等等。然后是被动行动，在语言上就是“反正是领导要求的，不干不行，干呗!错了是领导的”。在行动上就是上级让干什么就干什么，绝不多干一步。

在这种心理状态下，员工的自我意志受到了严重的折磨，表现出了观望的态度。当事情没有达到领导的预期时，就自我解脱，“怎么样?领导，我当初时说这样干不行吧!”通过自我解脱，使得自我意志得以舒缓。

4.第四个原理：目标明确的行为原理

行为是由意志诱导的，而意志又是需求或欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，对缺失评价的高低及改变缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明确的程度。 因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。

5.第五个原理：广泛参与的融合原理

参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。

6.第六个原理：充分沟通的信任原理

矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也增加信任。信任与沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从;没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。

7.第七个原理：斜坡推球的渐进原理

斜坡推球原理是海尔的发展定律之一。市场竞争和企业内部员工的惰性这两支下滑的巨大压力下除了依靠规范、精细的管理来推动持续渐进的发展之外，企业文化和目标体系的牵引力也是非常重要的。具体如图3-5所示。

8.第八个原理：领导服务的平等原理

部门员工的业绩集合起来就是部门领导人的业绩。只要领导人放下架子，平等对待部门每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。

[案例分析]:

某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段

1.总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力;“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2.部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3.目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1.自我检查、自我控制和自我管理。

目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2.加强经济考核。

虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3.重视信息反馈工作。

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：

(1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。

(2)通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第三阶段：目标成果评定阶段

目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。

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