日本企业的经营理念凸显了人本、质量、消费者至上、环境、 和 、全球等六大主义,这些特征造就了众多的成功企业。以下是小编为大家整理的关于日本企业成功的秘诀，欢迎阅读!

日本企业成功的秘诀：坚守本业

全球的长寿企业在日本得到高度集中，创业超过1000年历史的日本企业有7家，超过500年的有39家，其中寺庙建筑公司“金刚组”是世界上现存最古老的的企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已近四十代。

那么，这些企业为何异乎寻常地“超长寿”?当我们试图解开背后的秘密时会发现，不管时代的风云如何变幻，外界诱惑如何之大，清楚自身的定位和方向、踏踏实实地坚守本业可以说是企业长寿的必要条件。

金刚组曾遭遇的教训

以金刚组为例，其成立的契机是笃信佛教的日本圣德太子(注：日本也有研究称系虚构人物)为庆祝灭掉了废佛派官员物部守屋，而从朝鲜半岛请了三名“宫大工”(注：指专门修建神社、佛寺的工匠)兴建日本第一座官寺——四天王寺，以祈求法神四天王，庇佑佛法及信徒。其中的一位“堂宫大工”柳重光(金刚重光)成立了金刚组，并接受圣德太子之命，从此长留在日本负责四天王寺的修护。

在此后漫长的历史长河中，金刚组一直以建造佛寺为主，尤其是607年建造的法隆寺是日本木造建筑的巅峰之作，与四天王寺并列成为代表日本建筑的两大历史遗产。这些精湛的建造施工方法一直保留在金刚组《施工方法汇编》中，代代相传，金刚组目前的公司顾问金刚利隆便是第39代。

在金刚组公司内部，分为畑山组、木内组、土居组、加藤组、木口组、岩崎组、北野组和羽马组等8个组。这8个组既互相竞争、保持独立，又密切配合、互为一体，每个小组都会集中精力改良技艺，而接单时总部会评估各组能力，以决定由哪一组来承办。

这8个组组长开始做“宫大工”的年龄分别是19岁、18岁、17岁、20岁、16岁、24岁、17岁、18岁，毫无疑问，这些人才是真正的“工匠精神”的化身，他们共同组成的金刚组“匠会”无疑代表着日本寺庙建筑业的最高水平。

在1400年的历史中，金刚组亦曾面临诸多波折。比如，日本在明治维新后曾出现反佛教运动，许多寺庙被毁;二战时，金刚组曾靠承接制造军用木箱艰难地熬了过来。而在1934年传至第37代时，也曾出现后继无人的局面，金刚家族的世袭子孙们都无意经营，家族最终不得不任命第37代嫡孙之妻挑起大梁，成为第38代传人。

毫无疑问，继承人选择上的灵活性的确是金刚组永久传承的重要经验之一。金刚组不但允许让女性传承，而且“选贤与能”，并不局限于采用单传长子。若遇到后代中没有儿子的情况，就会招进门女婿，让其改姓以传承衣钵。

不过，除了技术精湛、传承灵活外，金刚组成为“超长寿企业”的最重要原因恐怕当归结为是坚守本业。金刚组第40代堂主(相当于总裁)金刚正和曾言：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”在金刚正和眼中，无论经济繁荣还是衰退，专注于自己的核心业务永远是生存之道。

实际上，金刚组曾遭遇的最大危机便是起因于对这一原则的背离。在日本高增长期，曾出现房地产热，金刚组也未能抵御住诱惑，除了建造寺庙、庭园外，开始涉足进入一般的建筑行业，在泡沫经济破灭前凭借高质量、高价格模式获利。

但随着泡沫经济崩溃，房产市场陷入低价竞争，据金刚组现任会长小川完二回忆，金刚组当时名下的房产很多都是建设成本达6亿日元，但售价最多只有5亿日元。资产严重缩水的金刚组顿时陷入债务缠身，资金周转恶化，2006年不得不宣布清盘。

在那样的时刻，出手相援的是大阪的知名建筑公司——高松建设，高松建设会长高松孝育认为，“传统悠久的东西一旦破坏就再难复原，让‘大阪之宝’——金刚组崩溃将是大阪建设行业的耻辱。”在高松建设的强势支援下，金刚组才总算完成重建。如今的金刚组已经重新回到原点，回到金刚家族家训中的名句——“莫贪图赚太多钱”，心无旁骛地专注于寺庙建设等核心业务。

坚守本业是长寿企业的共性

事实上，据长期关注百年企业的日本财经媒体人岸宣仁分析，长寿企业的总裁往往都是坚实、质朴、认真的人，即使在泡沫经济时期也大都能做到坚守本业，不会随意涉足与本业无关的业务领域。

比如日本最大的综合性办公用品供货商国誉(KOKUYO)，系黑田善太郎于1905年创立，最初仅生产当时在日本被普遍使用的账本(日式账本)封面，如今已传至第4代黑田章裕，业务范围扩至西式账本、传票、便笺、文具、办公品等，但自始至终一直都围绕办公用具展开，即使在泡沫经济时期也是坚守老本行，没有因为诱惑太大而理念动摇地将资金投向本业以外的领域。经营理念的稳定让公司收益也一直极为稳定，从日本1945年战后至今，几乎一直都是盈利，只是在2002年出现过短暂的经营赤字，原因是为拓展网络销售而进行了先期投资。

国誉公司的原点是创始人黑田善太郎留下的家训——“正百枚”。据说，在黑田善太郎创业时，销售日式账本的同行之间虽然都声称所销售的是“账本100枚”，但实际上只有98枚，因为前后两张表纸也被算入进去了。

黑田善太郎对这一现象非常气愤，力主“既然说是账本100枚，那就应该确保实际可使用的账本页数为100枚”，并率先带头销售实际页数为100枚的账本。因此，看似简单实则蕴含伟大经商信念的“正百枚”便作为家训代代传承，影响着国誉公司的百年发展历程。

与之相似的还有日本知名的面包店——中村屋。创办于1901年的中村屋在日本几乎无人不晓，其创始人相马爱藏的经营理念就是“将来不管遇到什么事，都绝不插手大米期货市场和股票市场”。这样的理念也是衣钵相传，让中村屋在泡沫经济时期都没有像其他同行一样趁机急速扩张店铺，从而避免了泡沫经济破灭后的负债，当然更没有涉足股市去通过炒股获取暴利。

此外，有400多年历史的竹中工务店也是如此。竹中工务店是竹中藤兵卫在1610年创办于名古屋，创办至今都是家族继承式经营，竹中藤兵卫定下的“不投机取巧，不靠稀奇古怪吸引世人眼球，致力于建造优质建筑”的理念一直在传承。

竹中工务店也几乎不涉足与核心业务无关的行业，只是埋头专注于打造优质建筑，因此即使经历泡沫经济的巨大波动，身在建设行业虽然不可能完全不受影响，但相对而言，竹中工务店受到的冲击要远小于同行。

可以说，日本长寿企业的经验或教训，尤其是在泡沫经济时期的所作所为无一不让人深思、给人以启发。在世事喧嚣之下，在他人四处出击、六心不定的时候，专注将是多么难得的品质。专注，也许会失去某些潜在机会，但同样可能规避某些不确定风险，专注的反面是浮躁，而唯宁静方能致远。

日本企业成功的秘诀：育人育心

“诚心”的高层管理者

高层管理者往往是企业的主心骨，他们参与制定企业发展的基本方略。在这一过程中，拥有“诚心”最为重要。很多日企高管都认为，只有真诚地对待员工、顾客、工作，才能做到不自欺，不欺人，也不会被人欺。日本企业对高管的“诚心”要求体现在以下几方面。

第一，对员工以诚相待。日本企业界认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”，管理者最重要的任务就是激发员工的活力，并且使它们都投入到同一个方向。日本企业为新入社的员工举行盛大的欢迎晚宴，为连续工作20年的资深员工举办庆典，社长亲自发放功勋奖励……员工真切感受到自己被尊重，认为这样的企业值得他们定下心来努力工作，从而焕发出巨大的创造力。

第二，对顾客以诚相待，要永远怀有一颗感恩之心。松下幸之助说过：“无论公司发展到多大，都不能失去感谢社会的心。”基于这一认识，松下电器坚持向顾客、协作部门让利，长期奉行低价经营战略，实现了可持续发展。

第三，以“诚心”来保证产品质量的稳定和不断提升。在日本可以时常听到这句话：用二流的材料制造不出一流的产品，用二流的态度也制造不出一流的产品!日本企业在判断是否进行工作改善时，往往坚持一个根本原则——改善的结果是否对客户有利。如果改善的结果只对企业有利，而对客户来说没有明显的好处，那就不能改。这就是“一流的态度”。

一家著名的日本电子制造企业得到市场反馈，一个编码器可能属于不良产品。该产品按规定先被放入自动性能识别装置做不良品测试，经过三次测试都没有发现问题。人工检测也未发现任何异常。于是由资深检查员进行第二步解体检测，结果也没有发现问题。该企业凭经验得出最终结论：这是一个质量虽然合格却只算勉强合格的产品。于是，该企业高管拍板：为满足经销商和下游企业的要求，主动提高合格标准。为了满足客户的要求，就必须由企业做出牺牲，从而把绝对可靠的产品交到经销商手中。

“热心”的中层管理者

中层管理者在企业里至关重要，他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，将企业的理念和宗旨转化为具体行动。他们对企业高层的思想摸得很透，同时对一线员工的想法及实际困难了解得比较细，所以能把企业上下联结为一个整体。这种能力源自他们异乎寻常的“热心”。

我工作过的一家生产塑料食品袋的公司，每天上下午各有10分钟的员工休息时间，但所有的机器都不能停，由管理者顶上。那是一个容纳20台不同类型机器的车间，车间负责人不但仅凭双手就保证了正常生产，而且还能在10分钟里把所有的机器和产品质量都检查一遍，让人拍手叫绝。员工重新上岗后，负责人仍不能休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务直到下班。日企中层管理者所表现出来的耐心与周到也非常令人感动，我曾亲眼见过一位管理者为正在操作的员工挽起裤角保证安全。

这些热心的中层管理者被人们誉为“既善于燃|烧自己的激情，又善于点燃别人激情的人”。与高层管理者相比，中层管理者的这种热心对员工的影响往往更大、更直接。

为什么日企能大量涌现这样的中层管理者?因为企业坚持“举直错诸枉”的干部选拔原则，将正直有德之人置于众人之上，整个组织都会变得正派;相反，如果选拔干部重才不重德，就难以服众，容易使组织陷入人心不稳的困境。

“定心”的一线员工

一线员工的“定心”主要体现在遵循企业的基本制度，达到企业的基本要求，在此基础上熟能生巧，在各自的岗位上“神与物合”，在平凡的工作中创造不平凡，从而协助企业管理者推进各项改善工作。这就是我们常说的“定能生慧”。

在某日企大连工厂，一个经过自动生产线检测合格的零件被一名质检女工用双手判为不合格，经过更精密的检测，发现其内面的一层错圈比规定的标准高了两毫米，超出了误差范围。所有员工都惊呆了，日方管理层重重地奖励了这位女工，他们坚定地认为女工能创造奇迹绝非偶然，而是对工作高度专注的结果。

为了使员工都能定心工作，日企下了很大工夫，主要有三大举措：一是长年推进“5S”来创造如家一般的工作环境，让企业真正变成员工乐意待的地方。二是本着“求质不求快”的原则培养员工，而且提倡管理者以身示范。再详尽的操作手册也不可能让新员工学到企业的传统和精髓，管理者只有到一线亲自教导员工，才能真正实现“道”的传承。三是密切关注员工的身心状况，提前一步为员工“打气”或“减压”。日企认为“防患未然”比“治病救人”更重要，也更有效，大都乐意投入巨大的人力、财力，如在企业内设专职咨询员，各级管理者不定期到现场与员工聊天。

日本企业育人育心的成功实践告诉我们：无论世界如何变化，只要能坚持不懈地培养大批“诚心、热心、定心”的员工，企业将永远立于不败之地!