国际市场营销渠道探讨论文
国际市场营销活动中,渠道是不可忽视的重要环节。如何抑制国际市场因营销活动产生的高效高利,研究营销渠道是重要的途径之一。然而我们该如何写有关国际市场营销渠道的论文呢?下面是小编给大家推荐的国际市场营销渠道探讨论文，希望大家喜欢!
国际市场营销渠道探讨论文篇一
《国际市场营销中的渠道研究》
[摘要]通过欧洲市场上的宏基PC机案例，研究宏基PC机在欧洲历尽挫折以后毅然崛起的原因，在参考了很多文献资料和收集了许多数据的基础上，认知到一个公司除了资金技术等之外的渠道的重要性，宏基既不管物流，也没有仓库。经销商的分工更精确、更仔细，将经销体系的控制与管理做得更加精细，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术。比较戴尔，与其直销的方式虽然不尽相同，但是同样让人想到一个企业如果在国际市场上做好渠道，将会变得多么强大。
[关键词]国际市场营销;宏基PC机;欧洲市场;渠道
一、市场分析
西欧的个人电脑销售情况良好。由于上网的需要，价格的竞争，促进了南欧PC的普及率。笔记本电脑的销售情况，因个人用户和商务用途两方面都有较强的需求，销售量得以稳步增长。
欧洲家庭的PC普及率将达到61%。北欧地区的PC数量继续保持领先，但南北技术差异仍旧存在。欧洲消费者分为四大类：多PC消费者、PC更新换代消费者、首次购PC消费者和PC排斥者。多PC消费者占PC用户的23%，到2005年将达到40%，成为比例最大的一类消费者。其中61%可能为男性，他们有较高的收入，受过良好的教育，有71%的人可能在工作中使用PC。这一类消费者将PC作为自己及其子女的教育手段，对新技术、新软件感兴趣。与其他消费者相比，他们花更多的钱购买电子设备，如外设和PDA。PC更新换代消费者占所有PC拥有者的三分之一，处于稳步增长中。这一类消费者往往有着高收入，喜欢较好的外设、应用程序、游戏等。随着PC的普及，许多不太精通技术的消费者将买下这一类消费者的第一台PC。首次购PC消费者占44%，他们少花钱多办事，简单朴素的价值观，喜欢低价位。
二、主案例述评
(一)宏基公司介绍
宏基集团成员包括：宏基、展基、第三波、建智、网际威信、乐彩与宇瞻等公司，全球员工总数为6，590人。宏基公司是一家专注于信息产品行销服务的国际化企业，主要从事自有品牌桌上型电脑、笔记型电脑、服务器、液晶显示器及数位家庭(digitalhome)等产品之研发、设计、行销与服务，并发展通路事业与微巨电子化服务事业。
(二)案例宏基PC在欧洲案例介绍
宏基集团在成功进入中国和日本市场以后，国际化的要求越来越强烈，进入欧洲将势在必行，1987年11月，宏基进行了第一项海外直接投资斥资700万美元收购美国康点(Counter-point)电脑公司100%的股权。1988年宏基斥资50万美元全资收购丁美国售后服务公司(ServicEintelligence)，1990年7月，以9400万美元收购了美国高图斯电脑公司(Altos)。但是宏基欧洲扩张的行为都事与愿违，均以失败告终，屡败屡战，市场大量流失。
施振荣正式退休后，委任意大利人兰奇接任公司总经理职务，现任总经理王振堂则出任董事长兼首席执行官职务。兰奇将是第一个在台湾著名电脑企业中担任核心管理人的外籍人士。兰奇执掌宏基在欧洲和美国的业务部门，他在宏基业绩回升的过程中起到了很重要的作用。在兰奇的领导下，宏基成为西欧市场笔记本电脑销量最大的厂商，同时也使宏基成为在当地市场可以同戴尔、惠普以及东芝等国际巨头比肩的重星级品牌。2003年，宏基的运营利润同比增长了10倍以上，由510万美元增至6360力美元;营收达到46亿美元，比2001年增长了近70%。
(三)主案例宏基PC在欧洲成功案例分析
兰奇和“新经销模式”。兰奇1997年因为宏基并购德州仪器的笔记本电脑部门而加入宏基，第一个职务是宏基意大利分部总经理。1998年，兰奇在意大利开始拉拢受到戴尔直销威胁的经销商，并在运营模式上大胆创新，开始了他的“新经销模式”之旅。他非常擅长渠道的建设与管理，加上他与团队在品牌宣传方面的努力，很快使宏基笔记本成为意大利第一品牌。
兰奇的“新经销模式”看上去并没有复杂之处。与普通的代理商制度不同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义∶宏基主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏基ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。宏基既不管物流，也没有仓库。在这种模式中，宏基与经销商的分工更精确、更仔细，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。
兰奇在意大利获得成功后不久，意大利的经销模式渐渐被推广至法国、德国、西班牙、瑞士、捷克等欧洲国家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四季度，宏基更是史无前例地打败了在欧洲市场盘踞多年的巨头惠普和戴尔，抢占了欧洲笔记本电脑市场份额的第一地位。
(四)相关案例分析
戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。
戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节;第二，戴尔的全球化的供应链管理;第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力。
三、结束语
宏基PC机之所以在历尽数次失败后可以在欧洲取得巨大成功，很大程度上是由于其渠道控制上的巨大成功，宏基主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏基ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。在这种模式中，宏基与经销商的分工更精确、更仔细，保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术。细看戴尔与宏基上在有着很大的不同，但是实际上有一点是一致的，就是两者都将火力集中，宏基是不管物流，没有仓库，戴尔是缩短买方与卖方之间的距离，虽然所采用的渠道方式不同，但都是从渠道入手，最终在市场上取胜。
参考文献
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[2]丁伟著，宏碁欲扩大欧洲PC市场份额[J]互联网周刊，2003，(11)
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[8]冯祺礼，联想VS戴尔在市场策略上重新较劲.[J]IT时代周刊，2005，(16)
[9]尹生，王晓东，PC三巨头齐陷渠道迷思.[J]中国企业家，2005，(14)
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