培育具有全球市场渠道控制能力的零售商是构建国内价值链的核心,对我国企业从跨国零售商主导的全球价值体系中突破出来,掌握价值链的主导权至关重要。那么渠道控制的模式有哪些?下面小编给大家讲解一下。

渠道控制能力的大小及有效性的高低显然与控制模式密切相关。由于与渠道控制有效性相关的企业规模、产品类别、市场化程度、管理水平、品牌价值以及经营商素质等千差万别，因此，渠道有效控制的方式也就出现多样化。

渠道控制的模式：利用品牌控制渠道客户

在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。区别产品的唯一特征就是品牌。品牌从很多方面来说是最重要的资产。从渠道管理的角度来看。产品品牌通过对消费者的影响完成对整个渠道的影响。作为渠道客户的中间商、终端商等分销商也要树立自己的品牌。但是渠道客户的品牌只能是在渠道中起作用，对消费者的作用小。渠道客户的品牌往往是附加在所代理主要产品的品牌上的。没有厂家的支持，渠道客户的品牌价值就会大打折扣。对于渠道客户来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要渠道客户市场推广的力度比较小，所以渠道客户销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样同时因为销售速度比较快，提高渠道客户资金的周转速度，所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象。就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给渠道客户带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而增加渠道控制的有效性。

渠道控制的模式：利用长期战略和愿景控制渠道客户

每一个企业都必须有自己的战略目标和愿景规划， 在行业中确立自己的优势与地位。这是每个企业领导人所必须考虑的事。企业若没有一个长远计划与，目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响到企业的发展。一个长期没有战略的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的渠道客户素质普遍低。没有自己的长远规划是很正常的。但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。因为渠道客户都会考虑自己到企业的发展情况，市场机会是有限的，对甲公司产品的经营，很可能意味着放弃了乙公司同类产品的营销。基于渠道客户这个考虑，企业一方面要用自己在市场的地位与实绩来证明自己的优秀。另一方面要不断把自己的长远规划和愿景向渠道客户阐述，也使他们对未来有一定的“憧憬”。一旦渠道客户认可了公司的理念、企业的发展战略，认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，渠道客户也不会计较。

渠道控制的模式：利用利益对渠道客户进行控制

每一个渠道客户都是要一定的利益作为保障。尤其是短期的利益。因此作为厂家必须给渠道客户一定的利益空间。所以要保持合适的“度”。作为企业必须要认识到，如果渠道客户不合作，损失了合作的利润，也会使他的整体利润降低，而其同定费用没有降低多少，这也就会涉及一个成本核算问题，风险较大，渠道客户一般情况下是不会冒此风险的。所以如果企业能够把握住这一点，对渠道客户的控制在心理上就占了一定的优势。一般而言，如果企业给渠道客户带来的利润很小，他和企业不合作之后，自己还是有盈利了的。那么。这样的合作关系对渠道客户来讲是无所谓的，企业也就没有控制住渠道客户。所以对渠道客户的利润要大于渠道客户的纯利。只有这个时候，才会让渠道客户在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是控制住了渠道客户。具体办法如增加产品的品牌优势：增加自己的产品销售量，降低渠道客户其他产品的销量;降低渠道客户其他产品的单位利润;增大自己的返利和折扣，使自己渠道客户的单位利润加大等。

渠道控制的模式：利用厂家服务控制渠道客户

一般而言，渠道客户与企业相比管理能力较弱，渠道客户的人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、营销人员、管理人员和市场推广人员，渠道客户则可能是亲戚或朋友居多。很多渠道客户在发展到一定的时期后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实要求，不能达到自己的期望，费用也比较高。渠道客户的这种动机为企业提供了契机。企业可以通过对渠道客户的培训与咨询来达到管理与控制渠道客户的目的。企业对渠道客户的服务包括帮助渠道客户销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给渠道客户的一个解决方案。这个解决方案能解决渠道客户目前的盈利问题，也能解决他们长远的盈利问题。厂家与渠道客户在这种情况下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。

渠道控制的模式：利用终端控制渠道客户

由于零售业与消费者直接面对面的接触。因此消费品行业最常用的一个办法就是直接控制终端，直接控制渠道客户的下家。每个企业的做法可能不一样。但无论那一种做法，控制零售店是最根本的目的，更让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家，而不是首先认同渠道客户，这样厂家就有把握在渠道客户出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体办法包括培训终端员工、举行促销活动、建立零售店的会员体系、建立零售店甚至大型最终购买者的基本档案、制作零售店网点分布图以及建立零售店、主要零售店员T 、竞争对手、渠道客户以及厂家基本情况档案，这些档案需要经常更新，以保证基本资料的准确性和完整性。企业只有建立强大的基础市场数据库，在这个数据库的基础上。开展针对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，从而增强对渠道客户的谈判能力，并更有效的控制渠道。

渠道控制的模式：利用激励淘汰机制控制渠道客户

企业可以根据不同渠道客户的态度和能力。定期或不定期地进行评估。然后采取不同的激烈淘汰措施。将所有渠道客户分为优秀的、可用的和不可用的。对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响。同时也不要顾虑淘汰渠道客户可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求渠道客户无条件接受培训，反之，则划人不可用之列，予以淘汰。对于必须改造的，重点帮助他们建立业务队伍，提升其渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能。就是根据其经营能力莺新定义其业务区域或重新定义其细分市场。需要强调的是。对渠道客户的培训在当前具有举足轻重的作用。系统专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。对于优秀的渠道客户必须从战略高度予以激励和支持，但是又要注意不要过于放纵和迁就，控制和激励都要松紧适度。否则，容易起到相反的效果。