创业者说到底就是追梦并且使梦想成真的人。在创业中成长。下面是小编为大家准备的创业成长故事，希望大家喜欢!

创业成长故事篇一

1999年，台湾宝岛眼镜的大陆连锁店扩张至10家，很多台湾商人挂在口头上的这句话，此刻也从“宝岛”掌舵人王智民心中涌起。

“在大陆，连锁店分散在各个城市，乘飞机来往也要几个小时，我很难了解它们的运营情况。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。”

王智民对企业的失控感觉，2001年达到了顶峰。连锁店增至28家，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞，人好像变成瞎子、聋子，失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”，各连锁店则跟着“乱买乱卖”。

此时的宝岛似乎已经寸步难行了，成长的难题在拷问着这位30岁刚出头的总经理。

老品牌的新问题

宝岛眼镜集团1981年成立于中国台湾，目前在台湾有320多家连锁店，是台湾地区最大的眼镜零售企业。在原本狭窄的台湾市场上，这320多家眼镜店星罗棋布，几乎再无市场拓展的空间，于是，进军大陆市场成为了宝岛顺理成章的选择。

在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。

然而，更大的问题出现了。由于几个城市相距遥远，市场环境差异很大，于是，各连锁店在管理上各自为政，管理制度五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且，即使是这样“错位”的数据，也还要45天后才能得到。各连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”，或者说是“独霸一方”的“小诸侯”。

对于各连锁店来说，问题同样很多，几乎没有一个店的经理能用数据准确、实时地告诉王智民真实的经营状况，清一色的回答是——“还可以”、“不错”。至于具体什么商品赚钱、库存数量如何，更是没有一个经理能够回答出来，完全处在“乱买乱卖”的经营状态。

此外，每个店都独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛不知不觉中当了几年的“冤大头”;有些产品在厦门脱销又无法及时补货，而同样的产品却在武汉库存积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。

怀着对失控的恐惧，宝岛眼镜来到了成长的第一道门槛前，这是它在台湾所没有过的体验。

更新管理平台

按照宝岛的规划，2010年前要在大陆市场开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了不足30家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥?盈利能力更是无人敢设想。

宝岛在台湾从小到大发展到320多家连锁店，父亲用了20年时间。但王智民知道，中国加入WTO后，国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲动，对手不会给他太多的时间慢慢长大，而超越父亲事业的优势不是融资通道，也不是人才培训之道，而是直接影响持久竞争力的管理平台。

公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。王智民把计划在大陆连锁店建设ERP系统的报告交给了集团董事会，他认为只有这样，才能解决决策信息滞后、不准确以及商品周转太慢的瓶颈问题。

一些股东很快就发表反对意见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，能不能等到大陆的连锁店达到200家时再考虑这个问题。

对此，王智民坚持自己的观点——店数越少，上线的速度就越快，成本也就越低;相反，店数越多，上线的速度就越慢，成本也就越高。等真的开了200多家连锁店，即使想上ERP系统，估计也没有哪个公司敢接招。

2001年10月，王智民自任公司信息化总监，在大陆的连锁店实施SAP零售业解决方案，并于3个月后成功上线，这在业内被认为是一个不大不小的奇迹。

有了这套系统，王智民得到了他预期的管理平台，原来企业上下“经络不通”的弊端顿时消失。他开始潇洒起来，再也不用在各地连锁店之间疲于奔命，而是常常背着一台笔记本电脑，只要上网就能和公司管理层一样，可在任何地方查询各连锁店的实时销售业绩，分析不同地区、不同品种甚至单品的周转率和获利性，哪个产品赚钱哪个产品亏损一目了然，而不再是每周或每月进行按大类的笼统分析。

各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供应商各个击破。而且，由于采购量大增，还能享受到更低的进货价格。

宝岛的扩张速度随之大大提升，如今连锁店的数量已经增加到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等10多个省市。对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，对其管理便“一手掌握”了，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然，再也没有原来的失控恐惧感。

在新的管理平台上，每家连锁店的库存周转率提高了80%，库存商品资金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，销售额增长15%。

为了这个平台，王智民共投资了几百万元，外界对此不乏“小企业穿上大软件，太超前”的非议，但想到企业可以利用它“无级变速”扩张到1000多家连锁店，还有很大的预留空间，他觉得值。(一些针对小企业的类似软件只需投资10余万元。)

教下属养孩子

2001年之前的4年，是王智民在大陆市场上最有激情 的岁月，由于连锁店数目相对较少，他亲自带领着“兄弟们”冲锋陷阵，如何选址、如何装修、如何促销等技巧总是手把手地教，看着自己的决定融入各连锁店的每一个细节，一种成就感油然而生，“那种感觉就像抚养小孩，自己养大了，就把他交给别人，自己再去抚养下一个”。

但这种成就感很快遇到了挑战。2002年，宝岛1年之内在东北市场上新开了20家连锁店，“开店是快乐的，却也是痛苦的开始”，这些店不仅没能提升公司的规模效应，反而至今都还是公司的“市场重灾区”。

症结是管理人才的不到位。要经营好20家连锁店需要40名得力的经理，而宝岛当时在东北区域却只有10名称职的经理。痛定思痛，王智民意识到，尽管公司有了宽敞的管理平台，但这并不意味着每个人都可以在上面挥洒自如，人才恰是公司成长中永远的瓶颈。

而企业管理人才的缺乏，往往又是总经理在企业由小到大的过程中角色转型不成功的表现。企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅。

人才匮乏被王智民认为是公司发展中的另一大瓶颈，他决定改变“自己抚养小孩”的管理模式，转而教下面的经理“如何亲自抚养小孩”。如今，培养中层管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，还要集中开两次培训班，传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。这种努力开始有了效果，如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。但由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，持续处于吃紧状态，这也许就是宝岛坚持在市场上“冲两年，守一年”的原因所在。

点评：

在我国大陆市场上，眼镜零售似乎是个典型的长不大的行业。

有着66年历史的老字号大明眼镜因在北京市17个区县内拥有50余家连锁店从而登上了“霸主”的宝座，上海红星则以80余家连锁店而独秀浦江两岸，广东的明朗、亚洲，重庆的千叶等品牌也以类似或略小的规模而“割据”一方市场。相比于在全球已超过2000家连锁店的美国POWERVISION等连锁品牌，我国大陆的眼镜零售企业像个关起门来称老大的小孩，不要说走向世界，就是跨省经营也显得那么力不从心。

不是它们不想长大，而是由于缺乏有力的管理能力支撑，再前进一步，就陷入了“规模不经济”的泥潭--眼镜零售业看似不起眼，却是一个极为复杂的运营系统，仅就镜框而言，由于材质、色码、款式及品牌的不同，一家眼镜店往往必须储备上万种样品，更让人头痛的是，眼镜是时尚性极强的流行商品，流行款式的生命周期也只是几个月时间，稍有不慎，账面上赚的钱就全部躺在仓库里变成了库存。这也难怪，业内人士会对大陆市场上3万余家大大小小的眼镜店分别属于数千个品牌的现状那么习以为常。就是在这样一个市场上，“宝岛”来了，渴望长大的它一开始就选择了跨省经营。客观的困难从不会在企业的主观勇气面前退避三舍，宝岛毫不例外地遇到了与同行一样的难题，但它用自己的方式做出了回答，并为我们演绎着一个正在长大的进行时(尽管现在断言宝岛已经成功长大还为时尚早)。

请不要把宝岛的ERP简单理解为一个时髦的IT产品，实际上也没有哪个企业可以单凭一个技术产品而踏上长大的旅程，我们选择宝岛作为案例的原因正如王智民所说：“它是一个融合公司管理精髓的平台，而技术恰好成了它的实现载体。千万别神话技术。”

日本的内松教授研究发现，企业家最难忘的往往就是那些在创业初期亲自带领员工挨家敲门推销等琐碎却鲜活的艰苦小事儿，他们也在这个阶段具有最旺盛的企业家精神，但也正是这种“忆苦思甜”的情节，身先士卒的冲动不知不觉阻碍了企业的进一步成长和创业者的角色转换。因此，如何从一位“将军”有意识地变成一位“元帅”，也是正在成长的企业家必须面对的话题。

创业成长故事篇二

他文化程度不高(早年因家境贫寒而小学都没有毕业)，但他有一个爱做笔记的好习惯。每一个本子的封皮上写着诸如“采购日记”、“管理日记”、“心得”等字眼。凭借这七个笔记本，他经营着这个年产值几千万元的辣椒公司。

贺振安，河北望都人，1988年以做辣椒买卖起家，1991年建立辣椒加工厂，经过几次扩张，目前已经成长为当地最大的辣椒公司，同时成为康师傅、统一和华龙等方便面巨头的辣椒供应商。

因祸得福起家

按照贺振安自己的说法，他的创业没有什么惊人之处。1988年，他开始倒腾辣椒买卖。做了两年买卖之后，他有了一点积蓄，于是他开始琢磨怎么把生意做大，但当时做辣椒生意还是简单的倒买倒卖，贺振安没有找到方向。

1993年冬季的一天，一位山东来的客商要收200吨辣椒。当地的买卖几百斤上千斤，200吨对他们来说简直是个天文数字。所以他被认为是一个骗子，谁也不理他。贺振安则不这么看，他说人家大老远的来，天寒地冻的，怎么也得吃顿饭，“即使是骗子，也就几十块钱”。

没想到这顿饭吃出了效果，过几天，这个客商就开着车子来收购了。原来这个客商是一家公司的采购员，上一次来是在当地寻找收购的合作伙伴。这一笔生意让贺振安赚了7000元，等于他几年生意利润的总和。

过了一段时间，这个山东客商又找上他，让他帮忙找一台辣椒对压机，说有厂家需要。出于第一次的信任，贺找到了一台机器，并贷款15000元把它买了下来。检修完成之后，送到了山东，按照最初约定，这笔生意要是做成了，能赚不少钱。谁知山东传来消息，对方不要了，机器退了回来，于是不仅钱没有赚到，反倒亏进去一万多块。

据他回忆，听到消息后他脑子里一片空白，他糊里糊涂地走进路边的一家餐馆，也不知道喝了多少酒，反正醒来之后在家里。

苦闷之中他开始反省 提供自己。这次自己输了个“底儿掉”固然是由于自己行事莽撞，但说到底还是因为自己的“底儿”太薄，太不牢靠。四五年就积累了这么点“底儿”——不能再这样干下去。“我必须换个法子!要不然永远做不大。”

但这个“法子”是什么，他不知道。

几个月后，天津一家贸易公司意外地找上门来，要买这台机器，据这家贸易公司透露，他们找这套机器的目的是加工一个订单。

一语惊醒梦中人，这么多年，他一直都是在做辣椒买卖，却从来没有想过对辣椒进行加工。

有了前车之鉴，他做事谨慎起来：做生意之前要做市场上调查调查。他发现，当时国内做辣椒深加工的企业并不多，而像辣椒碎、辣椒面这样的产品在市场上是供不应求的。而且“没有加工的辣椒，每斤利润只有几分钱，而加工过后的辣椒每斤可以赚到两毛”。

他当机立断，召集几个家族成员，决定开个辣椒加工厂。砸在手里的机器一下子变废为宝。他与天津的这家公司达成协议，合作完成订单。这笔订单完成之后，他不仅还清了所有债务，也完成了最初的原始积累。

事后，贺振安认为，这一年是他完成商业启蒙的一年。他开始知道，看似平常的市场里面原来还有这么多学问。以前在他眼里，做辣椒生意的都是一样的，现在他才突然决识到，就像同样是活在世上，不同的人的活法也形形色色，同样是在辣椒生意，不同的人做法是大不一样的。做辣椒生意，关键在于你做哪一块，怎么做。不动脑子，一味地去做，只能啃别人剩下的骨头。

他开始有意识地观察市场走向，并将观察的结果和自己的企业放到一起观察，确定自己的位置，定出下一个目标。

贺振安的小辣椒加工厂已经开始呈现出好的势头，贺振安隐隐约约地觉得，他的企业可以做大，可以成为当地辣椒业的一个人物。

而此时，当地的其他辣椒商贩和从事辣椒加工的小企业还处于混沌之中。他们依然在田间街头做着简单的买卖，看不到市场的全景。换句话说，辣椒在他们眼里永远只是辣椒，做辣椒生意也就永远是贩卖辣椒或加工辣椒。与他们相对照的是，贺振安早已看出，辣椒不仅仅是辣椒。

辣椒不是辣椒

开了眼界的贺振安开始规划企业蓝图。一开始，他以加工辣椒碎为主，但很快他发现，辣椒面也有利可图。于是，他开始筹备辣椒面加工。他在全国各地跑了一圈，打听到最便宜的机器也要3万多。这对于当时的贺振安而言，还难以承受。由于当时的辣椒加工业还没有形成气候，专门的设备也很少，于是，他找来叔叔贺金来商量，能不能自己设计机器。

他们最终认定，设计出一台磨辣椒面的机器是可行的。随后两个月，他们天天在仓库里琢磨，怎么才能做出一台这样的机器，几乎有半个月没有回家。两个月后，机器试制成功，原来需要6个人的工作量，现在只要两个人就行了。

随后一段时间，贺的辣椒厂很是红火，由于他的加工量大，生产效率高，质量也不错，在市场上颇受欢迎。

但他很快就遇到了烦恼。

一个客商提出，辣椒水分高了，要求把水分降低。这给他出了道难题，当时的辣椒生产比较原始，基本上都是靠阳光晒干，没有专门的烘干设备。他朴素地意识到，客户的要求就是生意，做生意就是如何尽可能地满足客户的要求。

他咬咬牙，到外地赊来一部烘干机，约好用辣椒顶款。

贺振安说，买的时候挺心疼的，但几个月后，冬季来临，烘干机的优势就体现出来了，别的企业的生产明显萎缩，而他的加工厂照常生产。原因很简单，望都只有他一家有烘干机。无意间，他解决了困扰当地加工业的全年生产问题。人员也增加到了十几个。

到了1994年，又有客商提出，灰分高了。“灰分”?这可是闻所未闻的说法。望都种植辣椒也有几百年的历史了，从来没有听说过灰分。后来他弄懂了，辣椒晾晒过程中难免沾上灰尘，所以辣椒面里有“灰分”。

贺振安又开始考虑怎么解决灰分的事情。还是他自己动手，熬更守夜几个月，他设计出了望都第一台干洗机，一下子解决了灰分问题。

解决灰分难题之后，贺振安的订单也多了起来。他的企业在在望都的辣椒加工企业中开始崭露头角。随后几年，又有客商提出粒度、含磁量超标等问题，为此，他又琢磨出整形机、去磁机等设备。

随着技术的进步，贺振安的企业开始由原来的作坊式生产发展为一个初步的现代企业，工人也开始摆脱手工作业。销售额逐年上涨，到1996年的时候，他的企业已经成为当地比较大的辣椒公司。

与很多成熟产业相比，辣椒加工业是比较原始和落后的，也缺乏适应市场的生产标准。很多加工厂的都是遵循“别人怎么做，我就怎么做”的方式进行生产。

贺振安没有听说过“三流的企业做产品，二流的企业做技术，一流的企业做标准”的道理，但他从他这几年的实践中，深切地意识到，自己的企业要想有在市场上脱颖而出，而不是生产大路货，就不能跟着同行间通行的规矩出牌，而应该让别人按自己的规矩出牌。

这样，贺振安在有意无意中拥有了当地辣椒生产的“产业标准”，每一次技术进步都强化了他的企业的在当地的领导地位。企业生产的辣椒也开始有了名气，由大路货逐渐变成有一定品牌知名度的产品。

贺振安前面的道路也由此开始变得清晰起来。

让市场按自己的玩法来玩

1996年，贺振安的辣椒厂年产值达到了200万元，为当地最大。但是贺振安却感到了压力，他明显感觉到目前的生产规模应付日益增多的订单很吃力。于是，他计划将规模扩大，提高产能。

他投资了几十万元，将厂子的规模扩大了一倍。很快，扩产的效益就体现出来，当年，辣椒厂的年产量就增加了一倍，由200多吨扩大到400多吨。1998年，迅速成长的辣椒厂吸引了方便面巨头的注意。一天，顶益公司一个电话打过来，向贺振安发出招标邀请。贺振安很是高兴，及时赴会，最后成为康师傅在望都的三个辣椒供应商之一，“现在其它两家都被淘汰了，只剩我们一家。”对于其它两家为什么被淘汰，当地人士透露，其它两家的技术和管理跟不上，比如灰分就老是超标。

成为康师傅的供应商对小企业而言是一次很好的提升的机会。为了能通过每年的评估，贺振安参照大公司的经验，在管理和技术上又下了一些功夫，毫无疑问，这自然又增强了竞争力。

到了1999年，他的企业年产值已达到900多吨，品质和产能在当地首屈一指，但企业大了，需求多了，问题也来了，比如原材料保鲜、精细加工和成品库存等开始捉襟见肘。

为此，贺振安决定再次扩产，在原来的基础上扩大两倍，修建一个300吨的冷库，一个磨粉车间和一个原材料处理车间。扩产完成后，辣椒厂的产能进一步得到提升，开始摆脱辣椒生产的季节性困扰，保证全年都能有充足的优质原材料供应。

随后几年，贺振安顺风顺水，统一、华龙方便面开始成为贺振安重要的采购商，其中统一近70%的辣椒在该公司采购。

至此，贺的辣椒厂开始在当地辣椒加工业遥遥领先，把其它企业甩得很远。而且，有了产能和冷库作后盾，贺的辣椒厂开始影响当地的辣椒市场。

深加工产品方面，“我们就敢和其他企业拼价格，在市场形势不好的时候我们还可以往下压价，保持竞争力。我们的规模大成本低嘛。”据了解，由于贺的辣椒厂产量高，质量稳定，而且低价格，成为当地市场上一股比较重要的力量，很多企业以贺振安的出厂价为定价的参考标准。

原材料方面，有冷库作后盾，贺开始大手笔吃进囤积，低买高卖。

2000年，全国辣椒市场低迷，辣椒跌到了近1元/近，当时望都所有种植辣椒的农户都以最快的速度低价出售辣椒。但贺振安却反其道而行之，他认为市场已经跌倒谷底，必定反弹，于是他大胆投入大笔资金，收购了1000多吨货。果然，没过多久，市场开始反弹，到现在已经涨了近5倍。

从1996年到2000年，是贺振安发展的关键时期，在这个阶段，他打好了企业长大的两个基础，一个是技术，一个是规模。其中规模的扩大使得贺的辣椒厂成为当地辣椒产业链的重要一环，由于其强大的加工能力和供货能力，他们的购进卖出直接影响到当地的供求价格，以及上游的采购价格。这无疑使得他们市场上占有了主动权。

对贺振安来说，技术显然不是目的。技术的真正效用，是让贺振安在辣椒业中成为了规则的制定者，让本来在同一起跑线上的竞争者处于被动适应的地位，而自己却在自家搭建的平台上纵横捭阂，左右逢源。三流的竞争是打价格战，二流的竞争是打营销战，而一流的竞争是打标准战。只有标准才最终有在市场上“清场”的法力。

贺振安的企业得以快速地成长，在很大程度上得益于它在这个看似不起眼的行业中占有了辣椒业的“产业标准”。当那些与他一起靠贩卖辣椒起家的伙伴们整天只想着如何向种辣椒的农户压价的时候，他已经通过引进生产设备，摆脱了辣椒贩子的身份，成为一个辣椒产品的生产商。当那些辣椒产品的生产商还只是把技术当作提高生产效率，节省成本的手段时，他已经开始意识到，机器的用途决不限于提高产量，降低成本。否则，他不会倾囊购进烘干机，竭精绝虑地研制辣椒干洗机。凭着这些机器，他率先占有了辣椒产品的“标准”。正是凭着这“标准”，他的企业得以在原来的竞争对手纷纷出局中快速成长。

当然，这标准不是他突发奇想制定出来的。客户的需求是“标准”的源泉。贺振安能在同行们浑然无觉中制定出标准，就在于他对于客户需求的敏感以及把这需求化作标准的“执行力”。

标准客观地造成了“合法垄断”和“通吃”。事实上，标准的占有是企业快速成长的基本策略，尤其是在一个进入壁垒不高，行业已处于低水平竞争的市场上。很多企业之所以成为总也长不大的“小老树”，原因就在于于它们是标准的奴隶而不是主人。

标准给贺振安带来的优势不仅表现在他作为卖家的时候。“通吃”造就了规模，而规模不仅使企业获得了更多的实力与下游客户博弈，而且，迅速增大的生产能力和对原材料的储备能力，也使企业对于上游客户拥有了相当大的掌控能力，而不是像那些仍停留在作坊水平的辣椒加工厂被变幻不定的供货市场任意摆布。

规模让贺振安感到，自己的企业装上了抵御市场气候骤变的“空调”。使企业在不确定性的环境中得以稳定地成长，而不是随行业市场的涨落而涨落。

当贺振安回过头来看这些悄然发生的变化的时候，他意识到，做企业决不仅仅是盯着企业做企业，企业的强壮与否，最终取决于它有没有能力不断营造一个自己可以相对调控的生态——这正是他的企业一路上把竞争对手抛在身后的秘诀。

化解长大后的烦恼

第二次扩张后，贺振安充分感受到了成长的快乐。到2000年，扩产后的辣椒厂增加了近300吨的产量，达到了1000吨，第二年又增加到1300吨。看到企业越来越大，贺振安很高兴，但是一些潜在的问题开始出现。

其中一个表征是：他变得越来越忙，“大事小事都来找我”，但问题是，“忙得没有章法，头绪很多很乱，很多事情弄不清楚。”

他举了一些例子，比如原材料和成品管理，每年进多少，出多少，不知道;比如财务管理，规模没有扩大之前都是记在心上，没有形成账目，久而久之，太多了，记不住了，不知道赚了多少，赔了多少，“总的感觉是赚，但是赚了多少却不清楚”。

对于企业的困惑，营销经理马高兴打了一个简单的比方，“做企业好比炖了一锅肉，多了少了不知道，每年都在收入，每年都在吃，但里面究竟有多少就不知道了。”

小企业靠经营，大企业靠管理。所谓管理，就是让骤增的、纷繁复杂的头绪变得有条不紊。而要做到这一点，创业阶段的能人型管理是无论如何都无力胜任。

经过了多年的高速成长之后，贺振安终于感到有点力不从心了。他说，“原来也有很多困难，比如技术和产能，但是我总是感觉我能够解决，但这次不一样了。”

从市场的大背景来看，贺的辣椒厂也到了不得不向更高层次迈进的时候了。众多大型食品公司和餐饮企业开始向他们订货。企业的客户群不断增加，“锅”越来越大，“肉”越来越多，但“大锅肉”不能再吃下去了。2002年3月，贺的辣椒厂开始认认真真做ISO认证，相继建立完善了各种制度，比如财务制度、考勤制度、生产管理制度、库存管理、客户管理制度等，对生产流程的管理、成本控制和质量控制等方面花了大力气。以质量控制为例，认证之前，产品质量检验为抽查，实行终端控制，实施认证之后，变成生产环节控制，将检验分解到生产的各个环节，一个环节不合格就打回重来。看起来麻烦，但质量和效率都提高了，企业在最近两年康师傅和统一对供应商的考察评估中都得到了好评。

企业文化方面，贺振安也将一些他认为好的理念引入企业，比如“能够把简单的事天天做好，就不简单;能够把容易的事认真的做好，就不容易”，这句话是海尔张瑞敏说的，他抄下来粘贴到厂里的大办公室供大家学习。

除了内部管理以外，贺振安意识到还有两个方面应该突破，一是突破家族瓶颈，引进优秀人才。

贺的辣椒厂起步于几个家族员工，现在依然是一个典型的家族企业，70多个员工里面大部分都是他的亲戚，比如他的得力助手马高兴就是。

企业建立之初，家族企业有较好的凝聚力，能握紧拳头一致对外，但缺陷也是显而易见的，就是家族企业容易僵化，盘根错节的关系很容易将企业弄得很复杂。为此，贺振安费了很多心思，提出要家族式的员工，但不要家族式的管理。

马高兴举了一个例子。2003年上半年，一个车间主任不听从生产厂长指挥。这两个人都是亲戚，谁也不服谁，贺振安问清情况后，将不听从指挥的车间主任请了出去。

如此之类的措施之后，辣椒厂的家族关系问题得到了一定的解决，但是还有一个问题始终解决不了，就是优秀人才的问题。“一个家族的优秀人才是有限的，只有引进更多的优秀人才才能提高管理水平，使企业能长得更大。”

为此，贺振安专门开一个家族会议，讨论如何引进更多的外来人才。就在2002年策划认证的同时，贺振安从外面请来一个副总。这个副总来了之后的第一件是就是策划推出瓶装辣椒圈，延长企业产品链。

另外一个需要突破的点是外贸。

一年前，有个日本客商打电话过来，先是说的日语，他没有反应，然后对方改成英语，他还是挺不懂，他当时觉得奇怪，一个外国人打电话过来干什么，把电话挂了。后来他才知道是一个日本的客商想从他们厂进货。

过后不久，贺振安就请来一个专门做外贸的人，负责海外市场的开拓，据了解，目前已经有近600吨的海外订单。

同时，他加强了和上游采购商的联系，目前辣椒厂的订单主要以大客户为主。贺振安估算了一下，仅仅是康师傅、统一、华龙和一些海外订单，就可以供他的厂全年生产了。“最近小肥羊也找上门来，预计在300吨左右。另外重庆一些大的火锅连锁企业也在找我们供货……”

一系列的扩张使得1999年的规模又捉襟见肘了，在2002年，贺又投资建了一个1000吨的冷库，同时，应出口的要求，他还建了一个1000平方米的标准化分检车间。

如今，这些措施逐渐见到成效，各种管理体系逐渐运转成熟，成本逐渐控制下来，工厂的管理开始向一个标准的现代企业迈进，贺振安也开始闲了起来，采访近5个小时，办公楼不时有人进进出出，但是他的手机一次也没有响。

与此同时，产品的品牌形象不断跃升。由于长时间稳定地提供优质辣椒，上游采购商对他的产品有了很强的信任度，马高兴认为，给客户提供高附加值产品是他们竞争力所在，也是责任。

学习就是力量

这一系列的变化使得企业在整个产业链中更深的扎下根来，同时，企业发展视野也更加开阔。但是，要想适应逐渐开阔的视野，贺振安还需要改掉两个缺点。

一是对金融不了解，不喜欢贷款;二是不喜欢出去。据下属透露，随着企业规模的扩大，贺再也很难出去走走，他喜欢待在企业里琢磨。这两点常有部下提醒，但他老是不行动，现在他觉得应该行动了。

目前，贺振安正在致力于做如下一些事情，一是了解金融，尝试资本运作。2000年的果断出击使得他获益颇丰，但现在他也逐渐感觉到，如果当时能够利用银行贷款，用400%的收益减去百分之十几的利息，获利应该更多。“主要是对金融不了解，一是认为贷银行的款有利息在那里压着，始终是个负担;二是不知道如何合理使用银行资金。”贺坦言，如果早日想破这一层，单单是这笔投资就多获利两三千万元。因为他的企业也有了影响市场的能力。

其次是走出望都。不喜欢外出考察是很多小企业主的习惯，殊不知走得更远，也许见识更多。如今他感觉到应该出去走走了，“看的是外面的企业，也许解决的是河北的事情。”

说道此处，他又习惯性地拿出软面抄记下来，他解释说，有了问题我就要把它记下来弄明白。他记笔记时的神情像让人想起在课堂上认真听讲的学生，记完，他又看了一遍他记下的内容，才合上了笔记本，对记者谦逊地笑了笑。

桌上这七个已经发旧的笔记本，与一个产值几千万的企业的确不大相称。然而这里头也许隐藏着贺振安从一个辣椒小贩成长为河北“辣椒王”的秘密。谦卑的心态，强烈的学习欲望和持续不断的反省 提供能力，使得这个小学都未毕业的人成为一个不断走向成功的企业家。学习的能力和学习的速度，是贺振安的企业成长的动力源。当年与他一同起步的辣椒商贩，要么销声匿迹，要么徘徊不前，恰恰是因为他们要么感受不到烦恼，要么回避已经出现的烦恼。而他对烦恼情有独钟，有时甚至自寻烦恼。和很多成长型企业一样，他的企业总是不断地遇到成长的烦恼，但他总是以不断地反省 提供、学习来化解这些烦恼，让企业健康、稳定、快速地成长。正是凭着每天记笔记的学习，辣椒这种司空见惯的农作物的“含意”，在他眼里变得越来越丰富，而企业的业务也随着他对辣椒的想象力的不断丰富而枝繁叶茂。

创业成长故事篇三

广东顺德伟雄集团，一个拥有松本电工等五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团，隐身其后的却是一个小学文化的老板林伟雄。无数的同行曾预言它活不到新世纪，无数的传媒惊诧着这个咋咋乎乎的“广东农民”，是如何把一间昔日的“普通平房”，盖成了今天的“巍巍大厦”……

在《伟雄集团创业20周年纪念专刊》上，一位老员工写文章“忆苦思甜”：“早年的顺德没有文化娱乐，没有电视电影，有人形容这里是文化的沙漠，但在厂里，乐事趣事却经常发生。很多时候厂长亲自下塘抓鱼，老板娘抱来木材烧烤，大家围坐在一起吃鱼聊天;逢年过节，他们会带着大家到到酒店吃饭喝酒，在酒桌子上畅想未来。林老板夫妇善良随和，甚至和家人一道照顾员工的生活，有时候下班回宿舍发现衣服已经洗好，饭已经做好，就知道老板来过了……”

林伟雄告诉记者：其实大多数顺德人经营企业上都有一个“配方”：敛才才能聚财。同时他也认识到，依靠亲情化的管理，最终只能让员工们喜欢留在这里，认真做事踏实干活，却难以让所有人都思考、行动创造起来。企业的活力只能让老总一人去点火，而随着时间的推移，老总从学识和精力上都将越来越力不从心。

上个世纪90年代初，随着企业规模膨胀，林伟雄开始推行管理用人上的第二部曲：“放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长，妻子秋丽娟任总经理，抓大的决策。公司的日常工作由副总经理签字决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人。

“放手让别人去干”，说起来容易，做起来心理障碍并不小。实在管不住自己，两人就干脆结伴出国旅游。一个月后回来，发现企业“无为而治”居然运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。

责任到位了，利益却悬空了。有一次一位副总经理找林伟雄谈心，吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在操心太多，而收益太少?”

这次谈话让林伟雄思考：“夫妻店”不能“二人赚”，现代企业必须尊重员工对物质利益的合理要求。利益调整问题因此被推向前台。在这方面，林伟雄显出了过人的大气与果断，他很快咨询了各路专家，宣布对企业进行股份制改造，实行“精英人才持股制度”;对普通员工，将通过修员工宿舍、建工程师楼、探索更加合理的奖惩措施来消除其后顾之忧和不安定因素。

上个世纪90年代中期，伟雄集团前前后后投资创办了十多家子公司，每一家子公司都按照高级管理和技术人员持股的方案招募能人，设独立法人，逐步形成董事会和管理层“两权分离”的治理结构。

而对于后来大名鼎鼎的松本电工有限公司的筹办上，林伟雄甚至让初期几乎没有资本投入人才们共持有了50%的股份。

一个好的机制正如一个诱人的金丝笼。正是“孔雀东南飞”的大好时光，林伟雄振臂一呼，人才云集。伟雄集团形成了顺德企业界的一道奇观：一个小学文化的老板，背后凝聚了一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家，一头羊率领了一群老虎。

伟雄集团就是这样以前所未有的速度腾飞起来的。