亚马逊是如何从一家网络书店,发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢?小编把整理好的亚马逊商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

分析：亚马逊商业模式的成功创新还是偶然?

请让我以一个故事开始。在《一网打尽》中，作者布拉德·斯通详加叙述了亚马逊在《哈利`·波特与火焰杯》一书上市前后的故事。当时，亚马逊决定为该书推出史无前例的促销：六折售书，并为前二十五万名下单预购的顾客提供免费快递，以保证顾客能够在新书上市当日收到这本万众期待的新书。

这次促销十分成功——赚了钱，又赚了名声。热切期盼哈利·波特系列新书的读者，不用说，远超二十五万名。亚马逊的促销在预购期内总共吸引了将近四十万名顾客下单。在新书上市当日，亚马逊内部和华尔街就都已知晓促销活动以微利告捷——近十万美元的利润并不很多，但也不亏损。当然，类似的促销举动早就屡见不鲜，说不上是贝佐斯的创见。

而在斯通的笔下，这场成功，将并无多大新奇的促销变成了一场彻底的贝佐斯个人秀：他不顾高管的犹豫，更无视亏损，一心一意为了追逐顾客满意度才降价促销。直到数日后，顾客满意的回馈和报刊正面的报道才又一次证实了贝佐斯眼光独到。

上述故事，在某种意义上，反映了《一网打尽》的基调。在书中，斯通竭尽所能地把贝佐斯塑造成了一个目光远大、脾气古怪又固执己见的颠覆者。诚然，贝佐斯是个成功的商人。不过与其说是他用远见和坚持创造并推动了一种全新的商业模式，不如说是许许多多的偶然和意外帮助贝佐斯复制已有的商业智慧，并且把其实践到了极致。我将试着用两个例子来说明这一点。

1998年2月，贝佐斯向森林湖学院的学生解释了亚马逊独特的互联网商业模式。他说，全世界当时总共有超过三百万册各种语言、各种内容的书籍。线下书店受到物理空间的限制，只能够销售流通书籍中的一小部分。而线上书店——贝佐斯的亚马逊——将能够销售无限种书籍。三百万册也好，一千万册也好，照单全收。

利用互联网的优势，同时出售尽可能多的商品品类，不但为顾客提供便利，也以规模经济压低成本，看似是亚马逊自创始以来一贯的追求，也是贝佐斯重要的商业创新。可惜的是，与斯通所塑造的形象不同，追求无限商品品类在商业上的创新并不特别神奇，也不能完全抓住顾客的心。

让我们先说商业。

1999年，贝尔斯登公司的证券研究员艾仁思(Ehrens) 用直白的语言描述了贝佐斯所说的互联网商业模式。他说，线下零售商面对着一个很现实的问题——物理限制。每个店面只能销售一定数量的书籍，只能迎接一定数量的顾客。所以要不断增加销量，就需要不断开设新的店面，不断进行资本投入。而亚马逊不同。通过互联网，亚马逊可以同时销售无限的书籍，迎接无限的顾客。亚马逊不需要太多的资本投入，就可以容纳不断增长的销量。亚马逊，用另外一种语言说，就是不怎么需要吃草也能跑得飞快的马儿。

这种商业模式，突破传统零售业的物理限制，用极低的资本投入和运营成本销售几近无限的商品品类，就是贝佐斯所常常提到的“去零售化”商业模式中的重要一环。(所谓的“去零售化”商业模式还包括无极限地追求顾客满意，为顾客提供个性化服务，以及勇于挑战传统零售业既有的利益格局。)纵览《一网打尽》全书，斯通不断地替贝佐斯重复他的商业教条，并试图展示贝佐斯如何孜孜不倦地实践这种颠覆性的互联网商业模式。

而斯通和1999年的艾仁思研究员不知道的是，早在1998年，也就是贝佐斯作完森林湖学院的演讲不久，他就深深意识到，这个世界上不存在能跑还不吃草的马儿。

故事得从头说起。在亚马逊首次开张的1995年，贝佐斯奉行的是零库存战略。亚马逊把供货商开列的一百五十万册书籍的名录放在网上。每当有顾客下单，亚马逊就向供货商订购，然后把收到的书转发给顾客，库房里常常只有几十本等待转发的书。

但刚开张，零库存的模式就出现问题。斯通记载，开张第一周，亚马逊收到了价值一万二千美金的订单，却只寄出了价值八百四十六美元的书籍。很明显，接到订单之后再向供货商订购书籍耗时颇久。常见的书籍往往要几天才能到货，而稀有的书籍有时候一个月都杳无音讯。让顾客等上一周甚至一月绝对不是好的商业模式。再独特，再互联网也没用。

为了快速把书籍寄送到顾客手中，亚马逊不得不投资建立越来越大的仓库。而且一个仓库远远不够，为了尽可能降低运送成本，缩短运送时间，亚马逊还必须在美国不同区域建立大量仓库。在1998年早期，贝佐思雇用了沃尔玛的物流副总裁莱特。他要求莱特设计前所未有的，能够处理至少十倍于现有库存的物流体系。而在1999年，也就是在那位贝尔斯登分析员发表报告的那年，莱特正式着手把他的设计化为现实。

正是这场扩张帮助了亚马逊在1999年的圣诞销售大战中砍下将近七亿美元的收入，年增长超过160%。受益于分散在美国各地的仓储中心和更有效率的处理流程，亚马逊可以提供比其他大型零售商更迟的圣诞节寄送截止日期。只要在12月22日前下单，亚马逊就能保证在圣诞节前把货品送到顾客的手中。与此相比，沃尔玛的寄送截止日期是12月13日，而玩具业竞争对手eToy是12月18日。更迟的截止日期帮助亚马逊吸引了大量在最后一刻准备礼物的顾客。这正是分散式大库存的优势。

而亚马逊一走上大库存模式，贝佐斯就意识到，再互联网的企业，也要面对一样的物理限制。要提高在库的商品品类，就必须不断投资建立仓库。无限的书籍，无限的顾客，一样需要无限的投资作为支撑。在亚马逊创业的早期，一位投资者就说过，“如果你要成功，你得有个跟美国国会图书馆一样大的仓库。”当然啦，跟国会图书馆一样大的仓库并不便宜。亚马逊在1999年当年的物流建设相关开支是三亿美元，而自2000年起，更是投入将近一百四十亿美元来建设物流体系。

换言之，从商业角度而言，所谓的颠覆式的互联网商业模式并不存在。这个世界上并不存在不需要大量资本投入就可以不断增加销量的商业模式。诚然，线上的亚马逊能够依靠互联网和规模经济降低成本，但是这距离颠覆性相差太远。

接下来说说顾客。表面上看，贝佐斯似乎说得十分在理。能够提供无限的商品品类的商家最能够吸引顾客，也最能够让他们满意。但是这句话面对两个重要的问题。第一，贝佐斯的事后总结远远夸大了他事前的眼光。第二，顾客们也常不买账。

让我再分开细说。首先，没有很好的证据证实贝佐斯早就拥有这种长远的眼光。贝佐斯当年创业的核心目的，是为了搭上互联网大发展的康庄大道。他选择书籍这个大品类，有许多当时的因素，包括早期只需要和两家分销商合作，创业因此较为简单等等。贝佐斯事后大幅拓展亚马逊的在售品类，一样是出于当时的种种原因。譬如，他在1998年的调查中不幸发现，绝大多数美国顾客对亚马逊毫无兴趣，是因为并没有那么多人常常买书。不买书，自然也就用不上亚马逊。因此拓展在售品类就成了当务之急。换言之，无论是选择书籍零售作为切入点，还是逐步扩大亚马逊在售商品品类，贝佐斯都被许多当时的因素推动。

其次，顾客们也常常缺乏对零售商家的忠诚度——再无限的品类也没大用处。贝佐斯的理论看起来很漂亮：在1999年，一家线下零售店面平均能够销售四千种商品。而当时的巴诺书店能够销售差不多十五万种商品。任何一家线下零售店面都不能满足顾客多样的需求。接下来的推论自然是，就近找不到商品的顾客自然而然地会转向同时销售三百万种商品的亚马逊。

但是这个推论行不通。顾客会转向永远在线、商品品类无限的互联网，但未必会选择亚马逊。毕竟，至少在1999年，对顾客而言，在这一家或者那一家在线零售商下单并没有太大的差别。光依靠商品品类不足以锁定顾客。这点，想想我们会在电商网站上货比三家再买，就能有体会。

亚马逊也在1999年好好地学了一课。当时主业还是销售书籍的亚马逊，最大的竞争对手是巴诺书店。在1997年，为了和在线书店竞争，巴诺书店开立了全新的在线书店巴诺在线，并在1998年和德国贝塔斯曼合作运营巴诺在线，发力拼抢市场。研究发现，在2001年，巴诺在线的书籍售价(含运费)比亚马逊平均要便宜3%，书籍寄送也更快。激烈竞争下，亚马逊初现危机。亚马逊的书籍市场占有率从2000年的5.1%下滑到了2001年的4.9%。

面对激烈的竞争，亚马逊的客户纷纷倒戈。在1999年，亚马逊新增了二百二十万顾客用户，只流失了不到四十万老顾客。此后，伴随着新增活跃顾客数量的不断上涨，老顾客的流失速度也不断加快。在老顾客流失数量最高峰的2000年第四季度，亚马逊新增了四百一十万活跃顾客，同时流失了二百五十万老顾客。一边是亚马逊撒钱争取新顾客，一边是老顾客不断加速投向价格更加便宜的竞争对手们。

换言之，所谓的颠覆性的互联网商业模式，恐怕并不存在。以提供无限商品品类这一具体措施举例，我们发现这一措施既没有帮助亚马逊革命性地颠覆商业发展模式，也没有培养出特别忠诚的客户。

不过，一连串好运让贝佐斯迅速发现，复制好市多的商业模式，提供了一个钱景无限的未来。不妨简单介绍一下好市多。好市多是美国最大的会员式仓储式量贩店。顾客每年需要给好市多缴纳会费，才能以低廉的会员量贩价从好市多购买商品。在2013财年，好市多光会费收入就超过了五亿美元，而会费又刺激顾客尽可能多地在好市多消费。

2004年的一个偶然，让亚马逊走上了复制好市多之路。斯通记载到，2004年，亚马逊的工程师查理·瓦德提议一种新的会员俱乐部模式：每年收取一定的会费，让入会的会员可以享受免费的二日达快递——这也就是后来大获成功的AmazonPrime。尽管这个提议充满了商业不确定性，贝佐斯还是决定支持这个提议。

斯通没有提及贝佐斯决定支持AmazonPrime的具体缘故。我猜测，贝佐斯的决定或多或少受到了好市多模式的影响。据斯通记载，在2001年，贝佐斯和好市多CEO辛尼格会面。辛尼格对贝佐斯详细介绍了好市多的模式，并提及好市多的会费制度对顾客有巨大的心理影响，让他们更多地在好市多购物。

采纳了会费制的亚马逊看到了一模一样的效果。据皇家加拿大银行在2012年的研究，缴纳会费的亚马逊顾客在亚马逊的年度消费额是非会员的两倍之多。不过，是因为会费刺激了顾客高消费还是高消费的顾客选择了缴纳会费呢?麦格理在2011年的个案调查报告显示，加入会员使得被调查人员在亚马逊的年度消费额上涨了超过两倍。其中各种各样的心理因素起了很大的作用。譬如，在一次性支付了七十九美元的会费以后，顾客的确想通过更多订单和更多次享受免费快递把会费“赚回来”。又如，支付费用之后，顾客更容易形成对亚马逊的好印象，间接心理上证实之前的支付费用是个正确的选择。

会员制不但让亚马逊笼络住了他们的顾客，还帮助亚马逊提升了利润率。皇家加拿大银行的研究发现，会员们给亚马逊贡献的利润率比非会员们要高出一个百分点，因为会费部分抵消了快递费用的支出。

换言之，亚马逊的会员制度成为了一个成功的商业模式。它帮助亚马逊笼络顾客刺激消费，也提升了利润率。迄今为止，根据不同机构的估测，约有15%至20%的亚马逊顾客加入了会员，而这亦在不断快速增长。

然而会员制度的诞生，很难说得上是来自贝佐斯的眼光和能力。斯通的描述强调了贝佐斯面对高管的犹豫，力排众议，并且一直坚持到会员制大获成功的一天。但亚马逊会员制度的起源来自员工的提议。它的价值和可行性也有好市多的商业先例做背书。我们不可以抹杀偶然和先例的巨大作用。

斯通笔下的贝佐斯全身上下闪现着俗套的光辉。贝佐斯从小天赋异禀，成年之后眼光独到，又敢作敢为，不顾忌他人的意见。他创造，并且以强有力的手腕推动了一种全新的互联网商业模式，最后成就了互联网零售业的霸主——亚马逊。

不过，与其说亚马逊得益于贝佐斯颠覆性的眼光、商业手腕和坚持，不如说它也颇依赖先例和意外。尽管限于篇幅只能举两个例子，但宽泛些说，正是不少类似的先例和偶然，促成了亚马逊今日的成功。

有趣的是，时隔数年，伴随着数字音乐、数字电影和数字图书的流行，亚马逊竟然实现了贝尔斯登那位分析员的愿景：可以无限地销售大量数字产品，而无需巨大和持续不断的资本开支来支撑不断扩大的商品品类。毕竟，数字产品不需要仓库，也不需要店面。这或许也是贝佐斯本人的愿景。但是我想，我们可以很确切地说，亚马逊创业伊始的贝佐斯无可能预料到当今发达的数字世界。如果说贝佐斯的远见终于化为现实，我却很难如斯通一样大加赞扬贝佐斯的眼光和偏执的坚持，却忽视偶然因素和商业先例的重要作用。

亚马逊：现金奶牛的商业模式创新

在大部分人眼里，亚马逊是一家典型的B2C电子商务公司，靠在网上贩卖廉价的图书和消费电子产品赚钱。然而，这并非事实的全部。与国内同行当当和京东商城们不同，亚马逊公司平淡无奇的B2C商业模式外壳下，隐藏的却是一颗极富创新精神的心。这家公司的一举一动，正在深刻地影响着我们现在和未来的生活。

2009年，美国著名的高端商业杂志 Condé Nast Portfolio评选出当今全球科技领域最具创新力的25人。在这份名单中，亚马逊公司创始人Jeff Bezos排在第二，位列苹果传奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美国科技创新领域神一般的地位，就能够明白这个排名的份量。

网络书店，虽然现在看起来是一个很普通的想法，但要知道，亚马逊刚开始在网上卖书的时候，雅虎公司甚至还没有诞生。亚马逊早在2006年就推出了商用S3和EC2等服务，这些东西后来被人们称为“云计算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似无法理解的商业行为，往往数年后才被发现极具前瞻力。

今天在美国生活，人们几乎可以只跟亚马逊一家公司打交道：在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品;用Kindle阅读电子书、报纸、杂志;从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲，或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影;投资Amazon的股票(如果你08年底就这么干了，今天已经赚了3倍)积累创业资金，也可以到Amazon在西雅图的总部上班;然后，在亚马逊Marketplace上做点小买卖，或是干脆购买EC2服务，创办自己的网络公司。

在如今社会分工高度发达的时代，亚马逊公司可以算是业务多元化的一个奇迹。其提供的商品、服务覆盖面之广，早已超出一家互联网企业能力的极限。在金融危机中，亚马逊股价逆势上升，净利润也大幅增加。2009第四季度，亚马逊净利润为3.8亿美元，同比增长71%。这个数字虽然不及Google与苹果公司，但亚马逊的季度营业收入却要超过Google，与苹果持平，体现出对人们生活的巨大影响力。

亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢?答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执着地进行商业模式创新时，它的竞争对手完全有理由感到恐惧。

B2C模式下的“订阅”式购物

过去3年间，每个月15号左右，我都会收到亚马逊网站寄来的包裹，里面是整整齐齐码着的六盒Nature’s Path有机全麦麦片。虽然这样单调的早餐内容会让人显得生活缺乏情趣，但我并不介意用这个例子作为介绍亚马逊“订阅”式购物模式的开场白。

这是一项被称为“定购并省钱”(Subscribe & Save)的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上最大的B2C平台上，吸引力就不可小觑了。

作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。我订购的这种有机全麦麦片，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货。而且超市里这种麦片的包装通常很小，且零售价偏高，不太适合经常性的消费需要。

麦片生产商为亚马逊提供特制的大号包装，加上亚马逊网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商品来说，由于需求量相比大众商品要小得多，其仓库出货量很不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。

“订阅”式购物，只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。而数字内容服务，则是亚马逊B2C领域探索工作的重中之重。

数字音乐商店

我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐商店iTunes。实际上早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、 iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部 G1手机。

经过几年的发展，亚马逊MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。2009年，CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进行了一次全面评测，而结果则相当出人意料。

整个评测包括5个方面，分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。尽管在用户界面和收录曲目的数量上，亚马逊MP3要略逊苹果 iTunes一筹，但在音质方面，两者打成平手。而在剩下的两个方面，亚马逊MP3得到的评价要比苹果iTunes高出很多。亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面，亚马逊MP3同样具有优势，专辑的最低价格达到2.99美元，而一些热门歌曲也可以用0.79美元买到。相比苹果iTunes歌曲0.99美元、专辑9.99美元的一口价，亚马逊MP3的低价策略成为吸引用户的一个重要因素。

亚马逊MP3的上升势头之迅猛，超出了人们的预料。目前就市场份额而言，亚马逊MP3已经坐稳老二的位子。虽然销售量仍然与苹果 iTunes相比仍然有差距，但亚马逊正在努力拓展其数字音乐商店的影响力。比如亚马逊与MySpace合作的音乐项目，可以让MySpace用户通过一次点击进入亚马逊MP3，购买朋友推荐的音乐。

而亚马逊音乐商店的终极优势，还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器，那么亚马逊会非常乐意以0.79美元甚至更低的价格，出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。当然，苹果iPod对其数字音乐销售的促进，亚马逊短时间内也很难复制。一场势均力敌的对抗，正在上演。

视频流媒体

除了在数字音乐销售业务方面表现出色，亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。目前，Amazon VOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。不过，这只是亚马逊流媒体战略的一部分。

事实上，早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。现在，亚马逊正悄悄在IMDb上实验一项新的业务—免费视频搭载广告。这表明亚马逊仍然在不断试探视频流媒体服务的最佳商业模式。

亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司达成合作协议，而今年，他们的合作伙伴名单中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。

亚马逊在流媒体服务上的布局，瞄准的主要是三类竞争对手。第一类，是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目前，Netflix用户可以通过支付月费的方式，在网络上直接观看感兴趣的电影视频;第二类，是以iTunes Store为代表的付费下载数字内容提供商;第三类，则是Hulu这样的免费电影搭载广告服务商。而YouTube这种基于UGC的视频网站，在短时间内，还不会成为亚马逊的进攻对象。

这三类对手，分别以三种不同的商业模式，在各自领域内取得了不错成绩。亚马逊无论在哪一个领域内，想在短时间内取对手而代之，都非常不易。不过，亚马逊已经在自身的B2C网站和IMDb网站上积累了大量对影视产品感兴趣的深度用户，而将他们顺利转化为视频流媒体服务用户，也许会成为亚马逊制胜的关键。

亚马逊在流媒体服务领域的优势，在于其成熟的网络零售商业模式、内容和价格优势以及较低的运营成本。在美国经济彻底复苏之前，亚马逊这些相对于传统媒体、娱乐业竞争对手的优势会一直保持。目前亚马逊要做的，是把优势尽可能转化为数字内容服务领域内的胜势。而视频流媒体，则是这一领域内的重中之重。

网络书店的掌上未来

2007年底，亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。但这款产品真正造成巨大的市场影响，则是在2009年初其第二代产品Kindle 2发布之后。目前，Kindle阅读器用户总量已接近2百万，而据统计，每个Kindle用户购买图书的数量，是其购买Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字图书，而在去年圣诞节当天，亚马逊网站数字书的销量历史上首次超过纸质书。

Kindle 2发布之初，Jeff Bezos在著名的 Charlie Rose访谈节目中提到，简单方便的用户体验是Kindle 2产品提供给用户的核心价值。在60秒之内，让用户可以开始阅读任何一本书，这是Kindle 2的宣传重点，也是吸引大量用户购买这一产品的重要原因。当读者在电视或其他媒体上，看到一本新书介绍时，会产生一种阅读冲动。而Kindle 2提供的便捷购书方式和无线图书下载功能，目的就在于尽量降低这种冲动转化为实际购买的门槛。

对于用户来说，Kindle系列产品带来的不仅仅是方便的购书读书体验。Kindle还让一些新的图书类型成为可能，比如多媒体图书，以及那些更加具有时效性的图书。Kindle 大大缩短了一本新书出版面世的时间，让创作与阅读在时间轴上更加贴近。由于数字版权的原因，Kindle客观上限制了二手书市场和图书借阅。它还为出版商降低了发行成本，增加了资金周转速度和净利润。最重要的是，Kindle的出现挽救了大片森林，使未来的阅读更加环保，符合低碳经济时代的主题。

亚马逊靠卖书起家，并在这条路上越走越远。Kindle的出现，让每个人读更多的书，对整个产业链来说是一个巨大价值提升。如今，亚马逊正在改变传统出版行业的游戏规则。从2010年下半年开始，对那些售价在9.99美元以下的数字图书，亚马逊将给作者和出版商70%的销售分成，这对那些独立的图书作者来说，无疑是一个巨大福音。目前对于传统渠道出版的纸质图书，作者最多只能获得7%到15%的销售价格分成。亚马逊此举旨在增强Kindle平台对于出版商的吸引力同时，也在鼓励作者自行上传作品，将原本会流向传统出版商的阅读资源变为Kindle专有。

尽管自身获得的销售分成比例被调低，但随着总体销量的不断增长，Kindle数字图书业务必将大幅盈利。亚马逊正试图在Kindle平台上构建一个类似苹果应用商店的商业模式创新，通过为第三方提供销售平台，来构建Kindle自身的内容资源优势。这是亚马逊作为目前世界最大的书店，在强势业务方向上进行的一次很自然的服务延伸。从这个意义上讲，没有任何其他一家公司，比亚马逊更适合经营电纸书的生意，曾经的SONY不行，未来的苹果也会很困难。

能够把卖书这样一门普通到人人都会的生意做得如此有科技含量且如火如荼，亚马逊给其他企业很好的上了一课。谁说成熟的产业没有机会，只要有足够的创新意识，现金奶牛业务也能重新实现高速增长。

互联网广告新势力

去年底，亚马逊宣布其广告联盟开始整合Twitter广告功能，用户只要在Twitter上发送亚马逊定制的广告链接，就可以赚取收入。而这，只是亚马逊进军互联网广告领域的举措之一。

在亚马逊所有新型商业模式的尝试中，互联网广告业务成功的可能性非常大。甚至在与行业霸主Google的竞争中，亚马逊也有一定的胜算。至少跟Google的长期竞争对手雅虎和微软比，亚马逊有自己一些独特的优势。比如，经营B2C业务的亚马逊能够把广告展示、点击直接转化为销售，而这些销售记录，多年来又为亚马逊积累了大量的用户消费行为数据。此外，亚马逊已经有了一个成功的非广告商业模式，因此在营收多元化的前提下，亚马逊在广告定价方面有一定优势。另外，定位在网络零售业的亚马逊公司一贯的低营收利润率，使其运营一直处于低成本、高效率的状态，因此来自资本市场的压力与其他高科技公司相比也大大减小。

事实上，处在Google阴影下的亚马逊，对整个互联网市场的统治力长期以来一直被低估。目前北美的网络零售行业中，亚马逊是当之无愧的霸主。虽然从整个互联网访问量来看，每100个人中有30人会访问 Google，而只有3人会访问亚马逊，但这3个直接消费者带来的价值可能远超那30个在Google上搜索八卦新闻的用户。

全球范围内，网络零售市场还在迅速增长，其上升空间要远超早已被Google做大的在线广告市场。而亚马逊凭借其零售业务产生的巨额收入，以及积累的产品和用户消费行为数据资源，切入网络广告领域后做大的可能性不仅存在，而且相当大。与Google相比，亚马逊可以提供从产品发现到购买，再到售后服务的更完整用户体验。而广告业务，则仅是这条用户价值链的入口。

从涉及的具体资源考虑，Google将来也许永远无法触及实体经济，其活动范围被限死在虚拟世界当中。而亚马逊更像是一个打通奇经八脉的高手，自由游走于实体与虚拟世界之间。在现实世界中，它已经向沃尔玛这样的零售巨头发起挑战;而在虚拟世界中，Google也许就是它下一个进攻对象。目前，亚马逊正经营着世界上发展最早、影响最大的网络广告联盟Amazon Associates，也是Google AdSense产品最强劲的竞争对手。如果战略执行得当，亚马逊将来也许可以做到与Google二分网络广告市场天下。

结语

今天，亚马逊为我们展示出的，是一个庞大的以B2C为核心的商业模式矩阵。这些模式互相支撑，彼此取长补短，为亚马逊赢得未来10年的商业竞争构建了无法被超越的优势。

与在其他业务领域自主探索新型商业模式的实践不同，在B2C核心业务上，亚马逊采取了稳健的收购战略，一点一点的巩固既有优势，以最小的风险和最低的成本，压制潜在的竞争对手。2009年11月1日，亚马逊公司最终完成对Zappos.com的收购，经营着全球最大的网络鞋店业务。去年第四季度，Zappos.com为亚马逊贡献了2亿美元的营收。在蓬勃发展的网络样品售卖领域，亚马逊也在悄悄布局。2009年底，亚马逊开始着手收购全球出现最早、规模最大的法国样品售卖网站Vente-Privee.com，这一可能的收购涉及资金约为30亿美元。

主营业务领域稳健的防御战略，外加延伸业务上积极的进攻战略，让亚马逊的商业未来显得异常光明。亚马逊业务多元化的背后有着清晰的逻辑，在技术创新的同时注重商业模式的创新，确保新业务能够带来持续稳健的盈利。在充斥着硅谷式小型创业公司成功故事的今天，一只现金奶牛的商业模式创新之旅有着独特的魅力，对其他成熟企业来说也更具参考价值。

以上就是小编为大家提供的亚马逊商业模式创新，希望能对大家有所帮助