因为，国有企业不同于民营或合资企业，以效益来论薪酬，它是一个以全民所有制形式存，所以管理好下属员工，必须结合于企业的发展和岗位的实际来制定一套完整的管理方案。下面就是jy135网为大家整理的如何管理一个国企的相关经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

如何管理一个国企

当前大多数国企的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”不见“人”，只见某一方面而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。

正因如此，员工才会普遍对薪酬福利现状不满,没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

而在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励手段。另外，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才、人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。

因此，对人力资源认识要有观念性的转变，人力资源的激励方式要科学务实，要健全员工绩效的评价，实施人性化管理国有企业的人才。

一、人力资源认识观念性的转变

当今时代是开发人力资源经济的时代，人力作为一种资源性生产要素地位空前提高。人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈，知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。

“知识资本”成为企业创造收益的推动力;在某些产业,智力成分也已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。研究成果表明：国有企业今后能否成功，主要靠的是企业员工的知识，企业人员所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。因此，提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常必要。

国有企业要创造良好环境吸引人、留住人,必须营造良好的内外部人力运行环境，特别是内部软环境建设，塑造企业形象，强调尊重人、理解人、关心人、爱护人，倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范，以此来统一员工思想、观念、行为，激励大家奋发向上;要为企业内各层次间增加相互接触机会，加深相互了解，减少隔阂，缓和紧张的工作气氛，协调一切力量为企业谋发展。

二、科学务实的人力资源激励方式

激励应以员工需要为中心。企业利润的创造来自员工的努力，要创造更多利润就要充分调动员工的积极性，从不同层次了解和满足员工需求，避免单一化。作为管理者来说，要根据员工的基本需要实行激励，以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等,员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励;外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等;非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工等。

员工需要与组织目标常常不尽一致，这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性，采取措施进行强有力的控制，比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标协调时，管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准，又要考虑员工想要的是什么报酬，考虑员工需要的差异性，尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性，并同时做到公平、公正。

三、对上层领导视强，对下属视弱

由于国有企业有缘关系的复杂化，强硬式的管理不能见效，就必须通过企业的发展利害关系来应对上下层，对上层领导，通过月或季度的具体数据来反应问题，让上层领导居安思危，促使他们重制实际有效的工作方案，这样不是你得罪下属，而是公司的制度来管理你的下属。

其次，对待下属，你要的亲和力的管理能力，因为任何企业的员工，没有人愿意被人管的，他们只是被事管，特别在国有企业中，千万别管人，把企业的发展前途和他们行为的利害关系分析给他们，促发下属员工按分配做事，同时，关心下属员工亲近人员，让他们感觉不是为你做，也不是为企业做，而是为自己在做。

四、实际数据明事理

做生产管理也好，营销管理也好，在本部门建立一张墙面数据表，定时将下属员的工作实际数据体现出来，并对工作效益高的员工给予奖励措施，激发其他人的积极性，纵有一些懒惰人员一时消极，长期以来，他们的思想也会随之而变。同时，这种表反应给领导的一张有力依据，也是体现你的实际管理能力的一面旗。

五、借管促管

所谓的借管促管，就是借助予他人的管理能力来达到自己管理的目的。有些员工对你存在偏见，不愿意或不服务你的管理，这种情况下，就不能强硬管理下去，必须借其他上层领导的意见去管理，或他所听从的管理人员，一方面，疏理好对上层或同层领导的关系，另一方面达到自己的目的。

六、化整为零

将自己的下属分组，由他们自形组织，或按能力分配组织，把管理范围缩小化，因为你的目的是完全任务才是最重要的。抓住骨干人员和主要技术人员，这样会减轻你的管理难度。