丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位,也是世界上500强企业之一。随着经济发展日趋全球化,客户需求越趋多样化,企业面临更激烈的竞争和更严峻的挑战。下面是小编为大家整理的有关丰田战略管理论文，供大家参考。

有关丰田战略管理论文范文一：解读丰田公司的实时物流管理战略

当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时管理JIT(justin time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。

实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济-

管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。

零部件厂商对整车企业的实时物流供应

在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。

实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CAD/CAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。

零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。

整车企业对经销商及顾客的实时物流服务

丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70—80%，大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。

在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。

丰田公司实施以人为本的实时物流战略，对全体经销商进行教育培训，根据市场反馈的信息，对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导，以提高销售效率，如商品知识指导、推销员培训、经营管理或财务指导、店铺设计、广告发布指导等，并从人员和技术上协助他们进行销售和售后服务。不景气的时期，通过协商，共同承担利润减少带来的负面影响，形成一种风险共担，利益共享的关系。

影响企业物流战略的主要因素

经济全球化——随着经济全球化的发展，世界大商场概念在今天已成现实。跨国企业从世界各地寻找并控制原材料来源，在不同的国家建立生产基地，并将产出品销往国际市场。全球化使世界市场竞争加剧，同时使发达国家看到发展中国家市场所蕴涵的巨大潜力。市场全球化必然要求企业物流功能的全球化。实施全球物流战略，需要建立与保持一个国际物流网络，其中重要的一点就是发展企业的实时物流系统，推进企业的全球化物流战略。

企业重组与兼并——80年代以来，在世界范围内兴起了企业兼并与重组的浪潮。许多企业实施企业兼并、资产重组，提高资产利用率和经营效率，发挥企业的核心优势。企业重组使得许多企业开始大幅削减管理人员，剥离不良资产，导致企业越来越多地利用第三方物流服务，即“资源外购”。

服务的灵活性——对客户需求做出反应的速度是影响企业物流战略的又一重要因素。企业物流在提高经销商与客户的服务水平方面能起很好的作用，同时企业物流服务亦能影响经销商的经营、成本和销售。单一不变的服务水平是建立在相同的客户需求基础上的。但是随着市场的不断成熟与发展，不同的目标市场、不同类型的客户对服务水平提出了不同的要求，企业必须正视这一现实，实施灵活的物流战略以满足不同客户的需求。

综上所述，企业经营环境的改变对企业的物流战略产生了重要影响，日本、美国以及欧洲的许多大型汽车生产企业纷纷采取新的物流战略以适应当今的经济环境。这是值得我国汽车企业深入研究的重要趋势。

有关丰田战略管理论文范文二：探析丰田的品牌战略营销管理

【摘要】汽车的发明与生产不仅为人们的生活提供了便利，对汽车生产商而言，更是机遇与挑战。丰田作为最有实力，最懂挣钱的现今世界排名第一的汽车与零配件生产商，其成长的速度及效率确是令人震惊的。丰田汽车公司能取代通用汽车公司屹立在全球汽车宝座上，与他的营销策略有着密不可分的关系。本文主要通过丰田公司市场策略，销售方式和对丰田公司经营绩效的分析等对丰田汽车公司的营销手段进行讨论。

【关键词】丰田;营销策略;销售方式;PDCA循环

丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，在2011年的世界500强企业排行榜上排名第八，同类企业中排名第一。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。丰田车在几十年的时间，由一个附属小部门逐渐成长成一流的世界闻名的汽车品牌，经营方法必定有其独特之处。下文主要就丰田的公司营销策略、销售方式以及经营绩效等对其营销模式进行简单讨论。

一、营销策略

(1)市场开拓战略──人无我有。在60年代以前，MIJ(日本制造)往往是“质次价低”的代名词。此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕获市场营销机会，选准目标市场。其详细策略有：一是钻对手的空子。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、恬静性、经济性、便利性;符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便;随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满意消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑;暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的空子就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满意美国顾客需求的美式日制小轿车。(2)市场渗透战略──人有我优。市场调查和市场细分只是解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客踊跃购车还得下一番功夫。当时，丰田遇到的问题有三：如何建立自己的销售网络，如何消除美国人心目中“日本货就是质次价低”的旧印象，如何与德国的小型车抗衡。面对挑战，丰田用“人有我优”作为回应。首先是质量优。丰田轿车造型柔美，内部装饰精致典雅，恬静的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。其次是价格优。为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2000美元以下，“花冠”为1800美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连结经销商的赚头也比别人多。最后是服务优。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。(3)市场对抗战略──人优我新。丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差;实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发;两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。在这种情况下，丰田为巩固市场，采取了“人优我新”的战略，以新技术战胜对手。

二、丰田的销售方式

(1)销售的PDCA循环。从某种意义上丰田销售方式的精髓就是以PDCA循环为基础进行永不间断的改善。PDCA是计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)四个英文单词的首字母缩写，它表示了一个从设立计划到执行计划再到分析结果、加以改善的循环过程。计划：通过具体的格式和流程去实现销售策略的统一。执行：根据客户要求，将丰田的总体策划转化成适应当地情况的形式。检查：从定性、定量两个层面去评价实施的结果。行动：以提高销售水平为目标，在大丰田家族中实现智慧、经验的共享。(2)真正的丰田方式：“不让说出的话仅仅停留在语言的层面，而是要不停地实践、改善，尽最大努力去实现既定的目标”。通过组织构建强化销售。一是销售方式的模式化。为了让销售的DNA在世界范围内得到复制，丰田将创业以来的经营哲学加以整理，形成了“银色宝典”。只有让这些优秀的经验在每个国家和地区的每位员工身上发挥作用，才是丰田销售方式的真正的意义。丰田生产方式相关内容的收集和整理工作由日本总部的一个叫做生产调查部的组织专门负责。并且，成立了一个专门的组织，由它负责收集这些实战性的经验并形成系统化、标准化的内容，即“全球知识中心”(Global Knowledge Center，GKC)。二是借助销售代表的力量。由于GKC的成员很少，所以大家必须同时负担起丰田销售方式的推进工作。他们一般是从销量较高的零售商、具有战略合作地位的分销商以及各个分公司中挑选出来，既是各地区的代表，又是该地区的“传道士“。这种身份被称为“销售代表”。销售代表的条件是“拥有广博的知识和经验，并且对组织内的成员具有很强的影响力和领导力”。三是利用多种媒介渠道：其中最具代表的是“最佳实践手册”。这是一个讲世界范围内的成功案例收集、汇编并定期发布的小册子，每月一期，所有分销商都可以得到。“最佳实践手册”还有电子版，可通过丰田开通的“知识中心”的渠道链接。四是“全球本土化”。丰田企业氛围的最大特征应该是“彻底的现实现场主义”。每个国家都有自己独特的历史和文化，由此而生的商业习惯也就大不相同。在日本的丰田办公室中，无论怎样收集资料、开会讨论都很难理解，所以，必须亲临市场，观察实际的情况并与现场的人直接交谈，这样才能得到想到的结果。五是简洁、平实的表达方式。在倾听对方谈话的同时，还要将我们的想法准确地传达出去，这样才算是有效的沟通。“不要绕圈子，尽量用简洁、平实的语言去表达”。(3)销售最重要的是“用心”。融合式管理：大家一起思考，用过讨论一起寻找解决对策，最后得出一个统一结论。倾听市场的声音：寻找市场的需求。不能像复制生产那样推广销售：必须根据当地的情况去了解市场的需求。设计的地域性和时代性：与时装与音乐一样，汽车设计也有自己的流行趋势。积极的思维方式：“哪种形式对客户更有利”。努力成为收集外部信息的“天线”：“一生不断的学习”。

参 考 文 献

[1]石坂芳男.丰田销售方式[M] .机械工业出版社

[2]James M. Morgan，Jeffrey K. Liker.the Toyota Product Development System[M].中国财政经济出版社

[3]Ananth V.Lyer，Sridhar Seshadri，Roy Vasher.Toyota Supply Chain Management[M].机械工业出版社

[4][美]Durward K.Sobek Ⅱ，Art Smalley.Understanding A3 thinking:a critical component of Toyota's PDCA management system

[5]薛可.解剖：日本强势汽车品牌——丰田、日产、本田品牌成功之道[J].上海交通大学出版社

[6] Iyer. Ananth V.，Seshadri. Sridhar，Vasher. Roy，Toyota supply chain management:a strategic approach to the principles of toyota's renowned system

[7]Philip Kotler，Gary Armstrong.《Principles of Marketing》

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