全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法,也是企业加强集权管理的重要手段。下面是小编为大家整理的企业全面预算管理论文，供大家参考。

企业全面预算管理论文范文一：企业全面预算管理的研究

【摘要】 企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。文章对企业全面预算管理的必要性、存在的问题及如何推行企业全面预算管理进行研究。

【关键词】 预算管理;规划;评价

一、企业全面预算管理的必要性

(一)全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件

企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。

(二)全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据

全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

(三)全面预算管理能促进企业加强基础管理

实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。

(四)全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾

企业全面预算管理有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造等现代管理模式。

二、企业全面预算管理存在的问题

(一)预算缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下搞预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。

(二)预算经不起市场的检验

企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

(三)预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性

很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。

(四)预算工作缺乏整合思想

没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。

(五)执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施

以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避了主观方面的原因;考核方则常常参杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行;或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。 三、推行企业全面预算管理的措施

(一)采用科学的预算编制方法

宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。整个过程为：先由管理者提出企业总目标和部门分目标;各部门根据一级管理一级的原则据以制定本部门的预算方案，呈报各车间;各车间再根据部门的预算方案，制定本车间的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业管理决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

(二)明确企业预算管理的内容

要以营业收入、成本费用为重点。营业收入预算是预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

(三)建立企业预算管理的责任制

要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

(四)强化企业预算管理的“四个结合”

一要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。 二要同深化目标成本管理相结合。预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。三要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。四要同企业经营者和职工的经济利益相结合。预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

[主要参考文献]

[1] 中国会计学会. 企业内部控制与预算管理专题[M]. 中国财政经济出版社，2005，(07).

[2] 林秀香.构建有价值的企业预算管理框架[J].中央财经大学学报，2004，(8).

企业全面预算管理论文范文二：中国企业全面预算管理的现状与建议

全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源 ，提高经济效益，而对企业的经营、资本和财务等方面进行总体的规划和统筹安排。是企业在对历史的运营结果和对未来进行充分分析、论证的基础上，对未来的经营活动进行的量化表述;是围绕企业战略规划和经营 目标，对预算期内资金取得和投放 、各项收 入和 支 出经营 成果与分配等资金运动所作的统筹安排。推行全面预算管理对于企业建立和完善现代企业制度，完善企业产权制度，提高企业管理水平，增强企业市场竞争力都有着十分重要的意义。

一、对企业实行全面预算管理的认识

(一)全面预算管理作为对现代企

业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。俗话说：吃不穷，穿不穷，不会算计一辈子 穷。全面预算管理起源于上个世纪 20年代，最初在美 国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业 内部控制中 日益发挥核心作用。

(二)全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算 (投资性预算)、筹资预算和财务预算，企业在对 自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以生产或销售预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导企业日常的经营管理活动，这样就把企业 自身的发展战略目标和规划予以量化，将企业有限的资源 围绕企业业务发展这条主线有 目的、有计划的进行投放，有利于公司进行资源整合，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲 目扩大建设规模的错误倾向，提高企业资源利用率。

(三)预算管理是经营管理的一种方法和工具，必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。只有通过预算，才能对公司的财务收支心中有数，才能正确进行投资、融资和 日常资金调度，量入为 出，保证各项开支按期支付，从而保证资金链连续不断。如果没有预算 ，就无法掌握资金的动向，从而 ，无法预知支付风险，一旦资金链发生断裂，就会措手不及。

二、全面预算管理的组织与实施

(一)必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划

预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内、外部市场环境进行充分的调查分析后，确定企业经营目标，这些目标包括发展战略、经营规划、经营策略和经营目标等。明确企业经营目标后，企业应当制订切实可行的企业中长期发展规划(通常是三年、五年规划)，通过中长期规划来逐步实现企业的经营发展目标。

(二)要有完善高效的预算管理组织体系

企业开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常 由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。企业成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对董事会负责。全面预算的编制工作由公司预算管理委员会组织领导，具体工作协调由各部门预算委员会负责。

(三)应当建立一套完整的预算制度

为保证全面预算管理工作的顺利实施，企业在广泛听取各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导企业全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

(四)编制预算要保证较高的准确性

预算的准确性 (相对准确)是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职 能有四个方面 ：优化资源配置 、协调整体行动、控制企业经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度 ，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。

提高预算准确性应从多方面入手：

1.要保证销售预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内企业可能形成现金收付的经营活动的预算，一般包括生产预算、销售预算、成本支出预算(包括采购、存货、投资、人工、期间费用预算等)，对于生产企业而言，销售预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的销售预算必须对企业进行充分调查，了解企业内外的关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的销售预算。

2.加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题。全面预算正式下达后，一般不予调整。但在预算执行过程中，遇到下列情况，可对预算进行适当的调整：国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时;公司生产经营做出重大调整，致使现行预算与实际差距甚远时;国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品结构时;突发事件及其他不可抗事件导致原预算不能执行时;预算委员会认为应该调整的其他事项。 (五)预算管理要以现金流管理 为核心

现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。企业方方面面的经济活动如原材料、设备物资的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是企业的“血液”，现金流管理对企业预算管理来说是至关重要的。

现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、融资成本、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以销售预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。

(六)严格控制资本预算

资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，企业通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占企业正常的经营流动资金，为企业日常运营埋下隐患。近年来有不少企业因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担;大量拖欠供应商等货款，损害了企业信用，增大了诉讼风险;拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使企业失去凝聚力等。这些现象在企业大量存在，直接威胁企业的正常运营。为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合企业发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。统筹兼顾预算编制要做到合理安排各项资金支出，重点保障生产经营活动的资金需求，要按照 “先生产、后生活，先生产、后基建，先简单再生产、后扩大再生产”的顺序，分清各项支出的轻重缓急，做到有保有压，统筹安排资金预算项目，在保证重点项目支出的前提下，兼顾一般项目的资金需求。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算;预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。

三、预算的执行与控制

全面预算编制完成并批准下达，就意味着企业预算期内经营活动的方方面面有了明确的目标和方向。但预算毕竟是纸面上的东西，是一个标准、一种规矩。孟子有句名言叫：“不以规矩，不成方圆。”编制全面预算为公司的各项经营活动制定了规矩，能不能达到预期的经营目标，关键在于公司是否能够搞好预算的执行与控制

1、各部门要严格控制预算，对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。对于无预算、无合同无凭证、无手续的项目支出，一律不予支付。

2、各部门严格执行生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，各生产部门对各产 品实际消耗的原料、辅料、燃料 、动力、人工、制造费用等做详细的、明细的记录，以便与预算消耗定额、定率作比较;要及时发现预算执行中出现的异常情况，查明原因，提出解决办法;财务部门细化核算，实行按月、按产品核算产品成本。

3、公司建立全面预算报告制度，各预算执行单位必须按预算管理委员会要求报告全面预算的执行情况。对于全面预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，预算委员会要责成有关预算执行单位查找原因，提出改进的措施和建议。

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