随着经济全球化和知识经济的强力推动，人力资源已成为组织的核心要素，越来越多的组织已意识到人力资源是组织最重要的资源。下面是小编为大家整理的关于人力资源管理论文，供大家参考。

关于人力资源管理论文范文一：中小企业人力资源管理中绩效管理

1建立中小企业人力资源绩效管理的必要性

1.1有助于企业未来战略的发展

我国的中小型企业数量非常多，企业在进行经营的过程中，应该要清楚地知道，企业的总体竞争力不仅仅是看目前企业的发展状况，对于企业未来的战略方向和企业未来的竞争实力也需要深思熟虑。而绩效管理可以从三个方面来推动企业未来战略的发展。第一，绩效管理可以使企业在发展过程中形成一定的规律性，因此可以推动企业战略可持续发展。第二，好的绩效管理体系，能够按照自上而下的方向非常具有组织性和系统性的传递企业发展理念，保证企业的每一个员工都能够了解企业战略目标[1]。第三，绩效管理不仅是评价员工的有效手段，而且是衡量个人价值的一种方法，并可以通过绩效管理将企业的长期战略规划和企业经营管理目标具体到每一位员工身上来实现，促使他们更有效地履行使命，最终实现企业的战略目标。

1.2有助于优秀企业文化的形成

无论是大企业还是中小企业，企业人力资源绩效管理体系设计和运作的前提都是企业文化，绩效管理会对企业文化产生重大影响，两者相辅相成、相互促进。从长远来看，绩效管理中关键绩效指标的设计可以进一步具体和强化企业价值观和经营管理观念;另外，绩效管理是提高员工的工作效率、主观能动性、开发团队和个人潜能、使企业文化不断深化和优化的管理方法。比如把员工《工作日志》的完成情况与填写质量列入员工的关键绩效指标当中，就有助于让员工在每日的工作中形成多思考、多总结的好习惯。另外，绩效管理可以帮助员工提高工作满意度，增强团队凝聚力，促进形成和谐友好的工作氛围，建立学习型企业文化，从而树立良好的企业品牌形象。

2目前我国中小企业人力资源绩效管理存在的问题

2.1缺乏科学的人力资源绩效考核体系

科学的人力资源绩效考核体系是客观地、公正地评价员工个体的劳动成果，促使员工共同朝着企业的目标努力的必要条件，也是保障企业顺利进行员工考核工作的基础[2]。目前，大部分的中小企业在绩效考核过程中，没有明确的考核目的，不知道绩效考核需要达到什么样的目标。再加上我国中小企业自身资金少、规模小、管理人员绩效管理理念落后的特点，使得这些企业在绩效考核体系设立的过程中就出现了很多误区。首先是考核指标与企业目标相关度弱，指标过于笼统，重点没有突出，对企业绩效的提升、支撑起不到任何作用，绩效管理也没有实质性的效果。其次是考核标准不明确，考核缺乏客观衡量标准，不能具体、准确操作，定性判断多，定量判断少。

2.2待遇和奖惩不合理

在这个物价飞涨的时代，合理的待遇和奖惩才能吸引更多的人才。待遇和奖惩是人力资源绩效管理的手段，更是提升企业生产和经营效率的重要方式。然而对于很多中小企业而言，还并没有认识到这一点。具体而言，可以从以下两个方面得见:其一，分配的待遇是不合理的，就中小企业而言，企业是最具活力的经济体，经营方式也比较灵活，经济效益虽有较大的波动，但相对于大型企业来说，对员工的短期吸引力较大。而从当前的状况来看，很多中小企业对员工的待遇分配并不合理，一部分员工的收入难以提升，这在很大程度上影响了员工的工作信心，同时限制了员工的发展，不利于员工最大限度地发挥自己的潜能。其二，奖惩制度缺乏，很多中小企业在工资发放上管理不善，无论付出多少的劳动，工资都难以有明显的差别。如果长期这样的话，就会使员工形成“不求有功，但求无过”的消极绩效观[3]。员工的工作热情大减，最终将导致企业效益也大为下降。

2.3人力资源绩效管理缺乏有效的绩效沟通

绩效沟通不仅是绩效管理的核心，而且在整个人力资源管理中都占有十分重要的地位。而中小企业却往往忽视绩效沟通，因为迫于市场压力，企业的中高层管理人员总是忙于处理各项事务及拓展业绩，几乎把所有的精力都放在了拓展市场上。受上层管辖者的影响，他们自己部门工作人员或团队工作人员也会遵循“一切凭业绩说话”的思想路线，把其所有精力放在开发市场、寻找更多的客户源过程当中。这样一来，就会导致管理者忽视其部门员工的绩效沟通，从而造成企业绩效管理目标的偏差。另外，不难发现，目前大部分中小企业的绩效沟通机制还不健全，绩效沟通的对象、活动频率、渠道选择仍然缺乏明确的制度，没有了制度的规范与约束，员工评价就会有失客观性、全面性和合理性，因而员工与主管间经常会因为绩效的考评结果发生矛盾。

3完善中小企业人力资源绩效管理的有效对策

3.1设立科学的绩效考核体系

在企业人力资源绩效管理过程中，为了使企业的绩效管理水平得以提升，制定科学的绩效考核体系势在必行。绩效考核指标体系是否完善在很大程度上决定了绩效考核能否实现导向作用。所以说，在企业正常运行过程中，企业管理者要尽可能准确地考核员工的个人业绩，这样有利于员工最大限度地发挥自己的潜力，提高他们工作的积极性与主动性，进而实现企业的长期发展规划与战略目标。企业人力资源绩效指标的制定，应该摒弃原来传统的由上级直接下达命令的做法，取而代之的是企业管理者应加强与员工之间的沟通协作，多多倾听员工的心声，征求员工的意见和建议，提高员工的自信心和企业归属感。同时，在设置绩效管理考核指标的过程当中，一定要抓住重点与关键，无须设置与工作内容关系不大的指标，另外要减少含混不清的或主观性强的内容。在权重设置上，不能单凭自己的臆断，应通过具体的分析，来确定指标体系中各指标的重要性程度，给出相应的权重。总之，在绩效考核体系制定中，中小企业应根据自身的发展状况，依据其他企业成功的案例分析，制定出适合自身企业稳定发展的科学的绩效考核体系[4]。

3.2构建完善的绩效工资制度

中小企业应该加强自身的内部考核指导工作，做好内部考核指导工作，要求中小企业制定全面、科学的员工绩效考核实施办法，与此同时，中小企业还须从自身实际出发，建立健全职工绩效工资制度。企业绩效考核应该与工资制度相结合，提升绩效是考核的目的，但是，仅仅依靠考核是无法实现这个目标的。只有将考核结果与被考核员工的个人利益相挂钩，才能有效调动员工的积极性。所以，企业的管理人员对员工发放工资的时候应该坚持“优绩优酬，多劳多得”的原则，避免出现“同工不同酬”的现象，只有这样，才能做到公正、合理地对待企业的每个员工。除此之外，中小企业应该加大对员工奖惩的力度，只有真正把员工的职位升降和绩效考核有机地结合在一起，才能真正激发员工的工作热情并且将员工工作的积极性和主动性最大限度地调动起来。员工能够积极主动地工作，也就说明企业在绩效管理工作上取得了一定的成绩。

3.3制定绩效沟通战略，完善沟通渠道

任何企业的成长都离不开沟通，尤其是绩效沟通，沟通是企业绩效系统的生命线。中小企业若想加强沟通，保证绩效管理的客观性、公平性和有效性，可以从以下两个方面入手。第一，为了保证整个企业朝着健康的方向发展，企业必须拥有明确的、统一的绩效沟通战略。从本质上讲，企业绩效管理过程中出现的沟通问题就是因为缺乏沟通战略，而沟通战略恰恰可以为沟通行为提供方向和动力。另外，为了从全方面提高企业单位绩效管理的水平，在制定绩效沟通目标战略时，可以将管理人员、管理思想、管理方法等诸多方面结合为有机整体。第二，企业的沟通渠道要完善。企业在实行绩效管理过程中存在很多绩效沟通的渠道，这些渠道有些是正式的，有些是非正式的，并且各有各的优缺点，不同渠道所适应情景也有所不同。所以，企业的人力资源部门的管理者必须知道应当通过哪些渠道来提高沟通的效果，也要让员工知道该怎样做和为什么要这样做，确保员工和管理层间的沟通无障碍，保证沟通渠道的完善性。除此之外，企业可以运用正式与非正式沟通等多种方式来实现绩效沟通渠道的多样化。还可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人员接受的沟通渠道，同时考虑不同渠道所具有的互补作用[5]。

4结论

中小企业没有大型企业规模大，且资金不足，要想在市场上站稳脚跟，就必须另辟蹊径。综上所述，我们可以得知人力资源绩效管理是企业提升自身竞争实力的有效途径，也是企业实现科学管理的好方法。因此，中小企业要想不断地发展壮大，就需要员工和领导者齐心协力来完善企业的人力资源绩效管理系统。

关于人力资源管理论文范文二：多元化雇佣方式下人力资源管理研究

一、研究背景

经济全球化和科学技术的飞速发展，给企业带来了前所未有的发展机遇，同时也加剧了企业之间的竞争，使企业的生存环境发生了根本性变化。在传统雇佣方式下，居高不下的人工成本和僵硬死板的用工规则成为限制企业发展的瓶颈。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须打破企业劳动关系的长期性和稳定性，采用更加富有弹性和灵活性的雇佣方式，因此，自我雇佣、劳务派遣、服务外包等非典型雇佣方式应运而生。现实生活中，企业的人力资源管理已不再采用单一的雇佣方式，而是将传统雇佣方式和非典型雇佣方式相结合，即通常所说的多元化雇佣方式。多元化雇佣决定了企业内部员工多样的工作方式和企业多样的雇佣关系，为现代企业用工制度改革提供了崭新的管理思路和管理方法，也使企业的人力资源管理工作趋于丰富化、多样化。近年来，多元化雇佣方式在企业中应用越来越广泛，对多元化雇佣方式进行研究具有重要的理论意义和现实意义。一方面，多元化雇佣方式的出现不仅仅是对传统雇佣方式的有益补充，它还具有自身独特的发展优势，因此对多元化雇佣的研究具有重要的理论意义。另一方面，企业从过去单一的雇佣方式转变到现在的多元化雇佣方式，这必然导致人力资源管理方法和方式的转变，如何提出更好的人力资源管理对策来促进企业的发展成为众多企业亟待解决的难题，因此，对这一问题的研究具有重要的现实意义。

二、企业采用多元化雇佣方式的驱动因素分析

在现代企业制度变迁和管理创新的过程中，多元化的雇佣方式获得了快速发展和广泛应用。下面从劳动力市场、员工和企业三个角度对企业采用多元化雇佣方式的驱动因素进行分析。

(一)劳动力市场制度变革和劳动力供求状况

改革开放以前，我国实行单一的计划经济体制，国家对劳动者进行统一分配，劳动者一旦进入某个行业将会很少流动，也不存在被解雇的风险。同时国家对户籍制度进行严格管理，限制了城乡之间劳动力的自由流动。这一时期企业普遍采用的是传统雇佣方式，与员工签订长期契约。改革开放以后，我国开始由计划经济向市场经济转变，劳动力配置方式发生了深刻变化。政府不再主导劳动力的去向，劳动者可以根据市场需求自由择业，同时户籍制度的放开使劳动力在城乡之间自由流动成为可能。这一时期企业适应时代潮流采用多元化雇佣方式，增加企业雇佣的弹性。众所周知，我国是一个人口大国，庞大的人口数量和有限的工作岗位形成了一对尖锐的矛盾，加之每年都有上百万的高校毕业生进入劳动力市场，使得整个劳动力市场呈现供过于求的状况。面对日益严峻的就业形势，政府鼓励企业采用多元化雇佣方式，以期有效缓解就业压力。多元化雇佣顺应了时代发展的要求，为劳动者进入劳动力市场提供了可能。

(二)劳动力结构的变化和劳动者就业观念的转变

随着时代的进步，劳动力的素质显著提高，劳动力的结构日益多元化。在校大学生为了积累丰富的工作经验可能倾向于选择各类兼职工作;高龄就业人员拥有丰富的知识和经验，但受其自身条件的限制，希望从事咨询服务等简单工作;高学历和高技能的知识型人员拥有独特的专业技能，他们不局限于固定工作，反而更加注重自我价值的实现。为了适应劳动力结构的变化，满足不同人群的就业需求，企业需要采用多元化雇佣方式。受中国传统思想的影响，过去人们在选择工作时尤其偏爱长期固定的工作形式，然而随着时代的发展，人们的雇佣观念发生了极大的变化。雇佣双方已经不再将相互的信任与忠诚视为一种隐性规则，而更倾向于将相互之间的关系看做一种交易性的契约关系。这种观念的变化影响到企业提供长期性或稳定性工作的意愿，也影响到劳动者对工作方式的选择，从而为企业多元化雇佣方式的发展提供了可能。

(三)企业的成本压力和人才弹性化配置的需要

随着企业之间竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，必须从各个层面对管理运营进行有效的成本控制，以追求经济效益最大化。在人力资源管理方面，降低人力资源成本成为企业改革的首要目标。通过多元化雇佣方式来降低成本比降薪、裁员这些敏感激烈的方法要有效得多。企业采取多元化雇佣方式的另一个重要原因是人员弹性化配置的需要。第一，人才配置弹性化符合企业应对环境变化的需要;第二，企业可以通过多元化雇佣找到自身发展所需的特殊专业人才;第三，企业可以在雇佣过程中对员工进行观察考核，为未来发展储备人才。

三、企业多元化雇佣发展中存在的问题

(一)企业管理控制的难度增加

多元化雇佣使企业内部员工之间形成了不同的类别和等级序列，从而增加了对员工工作管理和绩效考评的难度。对传统雇员来说，他们愿意竭尽全力为企业创造价值，企业也相信他们并尽可能为其提供良好的工作条件。雇佣双方建立了良好的心理契约，企业的管理控制工作容易开展。而非典型雇佣人员往往被企业定位为边缘员工，工作地点和工作时间的弹性化使企业与非典型雇员之间缺少沟通交流，并且组织没有对非典型雇员形成一套完整合理的绩效考评标准，从而给人力资源管理工作造成一定的困难。以劳务派遣为例，派遣员工、派遣机构和用工单位之间形成了复杂的三角关系，用工单位“用人不招人”，派遣机构“招人不用人”，这就大大增加了人力资源管理的难度。

(二)员工对企业的忠诚度降低

在采用多元化雇佣方式的企业中，普遍存在这样一种现象：身份差异，同工不同酬。同工同酬是我国劳动用工的一个基本原则，但企业出于各种因素的考虑却很难做到这一点。同样的工作，企业更愿意交给传统雇员去完成，并且给予传统雇员的工资薪金、福利待遇都要远远高于非典型雇员。根据美国心理学家亚当斯提出的公平理论，当Q1/I1<Q2/I2时，其中：Q1：自己对自己所获报酬的感觉;Q2：自己对他人所获报酬的感觉;I1：自己对付出的感觉;I2：自己对他人的付出的感觉。非典型雇员在同传统雇员进行横向比较之后，会强烈地感受到自身受到不公平待遇，进而丧失工作热情和积极性，甚至选择离职，这也是造成企业人才流失现象时常发生的主要原因。

(三)员工的职业发展空间受限

与传统雇员相比，非典型雇员的职业生涯发展路径受到了很大的限制。非典型雇佣方式使员工具有了更大的选择空间，员工可以根据自身情况和外界环境变化自由流动。也正因如此，企业出于投入产出的考虑，对员工的人力资本投资持谨慎态度。一方面，企业担心频繁的员工流动会带走重要的商业机密;另一方面，企业担心自己培养的员工日后会为竞争对手所用。所以大部分企业采用“临阵磨枪”和“边干边学”的培训方式，很少让员工进行深入系统的学习，而员工也只是一味地重复已有的技能，不会发掘自身的潜力。这种方式极易造成非典型雇员被过度使用和加速折旧。(四)员工缺乏对企业文化的认同企业文化是企业在长期生产经营过程中所形成的独特的经营理念、经营行为、社会责任等的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。然而企业在采用多元化雇佣方式的过程中，往往忽视了企业文化的重要性，缺少对员工企业文化的教育。企业只有在新员工入职时会进行企业文化的培训工作，但这种培训仅限于浅层次的公司发展史，目的在于帮助员工了解公司，很难使企业文化融入员工实际工作中。此外，多元化雇佣使不同类型的员工之间的冲突加剧，更加难以形成对企业文化的认同。

四、企业多元化雇佣管理的对策建议

(一)建立规范合理的用人机制

首先，企业应该明确不同雇佣方式的适用范围。对于企业的核心业务，应尽量交给传统雇员去完成，因为传统雇员与企业建立了比较稳定的契约关系，对企业的业务比较了解。对于可替代性强、重复性高的工作，则交给非典型雇员完成。通过合理分工达到人职匹配，促进企业发展。其次，企业还要做好员工的招聘工作。根据岗位需求，设置严格的招聘流程，筛选出最符合招聘要求的员工。最后，企业还需要建立科学的绩效考评体系。非典型雇佣员工无法直接纳入传统员工绩效评估体系，开发非典型雇员的绩效评估方法成为人力资源管理工作者的必要课题，考虑到传统工作监督的昂贵成本，绩效评估采纳量化工作指标将更为切实可行。

(二)提升员工对企业的归属感

提升员工对企业的归属感可以从以下几方面入手。第一，尽量淡化身份差异，对所有员工一视同仁。尽管员工分工不同，但是无一例外都在为企业发展贡献力量，企业的管理者应该认识到这一点。企业管理者应该以身作则，公平对待每一位员工，减少员工之间的隔阂，只有这样，才能提高企业的凝聚力。第二，同工同酬。非典型雇员和传统雇员由于身份差异，在福利待遇、工资薪酬方面存在着很大的差距，这极易引起非典型雇员的不满。企业应该消除这种差异，重新建立绩效衡量标准，做到同工同酬。第三，为员工利益着想。根据公平理论可知员工往往会把自己的付出收益与自己过去或者他人进行比较，进而采取积极或消极的工作行为，企业应该尽可能满足员工的需求，刺激积极行为的产生。

(三)建立员工职业发展绿色通道

在现代企业用工制度下，很多企业针对传统雇员形成了了规范的职业发展路径，而非典型雇员由于身份的特殊性没有一套标准的职业生涯规划体系，因此，企业应逐步完善非典型雇员的职业生涯相关制度。首先，企业要对员工的职业生涯进行差异化管理。不同的就业群体具有不同的需求，企业要根据员工的需求进行有目的的管理，比如对刚入职的大学毕业生应该以提高知识技能和积累经验为重点，使之感受到职业能力的成长。其次，企业应该加大人力资本投资。企业的人力资本投资主要表现在员工的培训方面，通过培训提高员工的科学文化素质和职业技能，为员工的未来发展奠定基础。最后，企业要建立非典型雇员的转正制度。通过阶段性的工作考核，将优秀的非典型雇员转为企业固定员工，激励其为企业作出更大的贡献。

(四)构建良好的企业文化

企业文化是维系企业与员工之间关系的重要工具，构建良好的企业文化需要企业和员工的共同努力。首先，企业要在员工入职时进行企业文化培训。培训的目的在于让员工对企业的发展历史以及企业愿景有一个基本认识，增加员工对企业的好感。其次，在经营过程中企业要树立“以人为本”的管理理念。对传统雇员，因其与企业建立了长期的契约关系，企业要引导他们树立正确的价值观并激发其潜能，为企业创造更大的价值。对非典型雇员，企业要营造相互信任、公平竞争的氛围，激发其工作热情。此外，还要注重在传统雇员和非典型雇员之间建立良好的协同合作关系。构建良好的企业文化是企业健康发展必不可少的条件。综上所述，多元化雇佣成为企业发展的必然趋势，不能简单地断定多元化雇佣是好是坏，需要根据企业所处的环境和自身发展来全面地思考多元化雇佣的利弊，并针对存在的弊端采取有效的措施，从而实现企业效益最大化。

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