在大多数情况下，一个组织在面对变革时，知比行更难。那么，如何才能让员工在认知上超越短期利益接受长期的变革，并在具体工作中改变自己的行为?下面小编为你解析企业管理如何让员工接受变革。

企业管理如何让员工接受变革：通过渲染意义鼓动员工

任何人都有惰性，年轻人只能在这方面略好些。对于领导者，要想让员工适应新的行为，不是件容易的事情。很多有益于企业的新行为都是枯燥的、令人不舒服甚至是令人痛苦的。而很多不良行为却能让人快乐、安逸——这也很容易理解——如果一个决策既对企业有利又让员工感到舒服，那早就被顺水推舟地执行了，还需要等变革者来推行?

所以当领导者要求员工努力改变自己提高生产率时，员工心中就会出现抵触情绪，甚至发慌。因为要做到这些，员工们就不得不重新思考生产流程、发现自己的问题。而任何一个明智的人都会抗拒让自己不舒服或有压力的事，这也是很多变革努力失败的原因所在。

许多领导者不相信员工内心深处的改变动力，他们往往借助外力来改变员工行为，例如向员工施加压力、贿赂、威胁，但结果往往是事倍功半。优秀的变革领导者能够发掘出员工的内在改变动力，让他们从排斥到接纳新行为。他们清楚人们可彻底改变自己对任何事件的感受，那些令人不爽的行为可以被看成有意义的，枯燥乏味的行为可变成扣人心弦的，痛苦的行为可变成值得的。关键在于帮助人们看清新行为的更深含意。

这方面可学习美国Spectrum Health Systems公司的总裁Matt Van Vranken。如何让公司一万名承受重压的健康中心人员超越自己的基本工作，为患者提供更贴心的服务?他的做法就是将员工行为与其对患者的意义紧密联系。

比如，Van Vranken会定期举办一些会议，他召集了一些管理人员和患者参会。在一次会议上，一位60多岁的老人讲述了他在几个月前遭遇的一场事故，然后获得了许多员工的帮助，有的员工在手术前给他提供温暖的毛毯，有的在他被禁止食用固体食物时帮他买冰棒。老人的言语中充满感激之情，听完老人的讲述，公司员工强烈地意识到自身行为对患者的意义，于是，他们的服务变得更周到了。

但要做到以上这些，领导者必须理解员工内心深处的价值观，如果硬向员工塞进一些价值观，结果只能适得其反。

企业管理如何让员工接受变革：利用物质激励员工

无论我们如何强调崇高价值和长远利益的重要性，人类诞生几十万年来，99.99%时间处于短视状态的历史决定：短期利益对于大多数人具有更大的吸引力!

而且，越是处于社会底层者，对于“自我价值”的理念或许越是单薄(“自我价值实现”处于马斯洛提出的“五大需求”的最高层，而生存和安全需求则处于最低两层)。因此，对于许多人来说，来点实的，或许是必要手段。

为何很多员工在有些事上费尽心力，而对有些事漫不经心?最好的解释就是他们其实都是“跟着金钱的感觉走”。深究许多长期问题的背后根源，我们常发现一些设计不良、奖错惩善的激励措施的影子。在变革过程中，如果不改变员工行为背后的激励制度，而想单纯改变行为，就等于做白日梦。领导者们只有通过一定的激励，才能让员工知道什么行为是重要的。

在刚才提到的那家Spectrum Health Systems公司，管理层专门追踪那些需提倡的新行为和其效果。每年都要进行三到四次评估，并给予相应的激励。领导层也加入到受激励者的队伍中，最上两层管理者的薪水中有25%的浮动，与新任务的成效挂钩。

尽管物质激励很重要，但我们不应将它放在首位，研究证明，过度激励会破坏员工的内在动力，也会增加资源消耗。因此最好的做法是先采用前一种方法，以激励为辅。

但当精神鼓励和物质激励双管齐下后，如果你没有取得任何效果，那原因或许是：你的变革方案和要求员工做出的变化，压根就不合理!

还有一种情况则是，效果不够稳定或者不够明显。这说明，我们的方向是对的，但方法还需要更科学或者更多样化。