导语：管理一个公司或者团队，最困难的事情莫过于追踪大家的工作状况，往往是任务分配下去了，无法及时掌握进度。做绩效评估时候仅凭主观判断，无法清晰掌握团队的工作成绩和工作效率。团队日报、周报各种报表繁多，也是事后总结，记录信息散乱，无法及时点评和工作指导。

建议送给你，让团队变得高效又有创造力

1 在不影响团队创造力的同时设定一些基本规则是可行的，有一些规则甚至能激发成员的创造力。

对于团队领导者来说，平衡自由与规则之间的关系向来不是易事。“一些新建团队的领导者会说类似‘我们的规矩就没有规矩’的话，我觉得这是他们最大的错误之一”，汤普森教授说。这种尽量减少规则的做法本意是想给团队更多的自主性，但往往事与愿违。更常见的事实是：每个人都在等着别人采取行动，从而导致了团队瘫痪，甚至不能正常运转。

花一些时间来设定好基本准则，看起来好像会拖累团队的创造力，但从长期来看，有明确书面章程的团队会运转得更好。理想情况下，这种书面章程会用简单的一句话来明确团队的目标、运作规则以及各成员的职责。“和那些不屑于制定规则的团队相比，制定了章程的团队到最后会更加灵活敏捷，成员会更主动地采取行动，从而达成更多的目标”， 汤普森教授说。

甚至设定团队章程这个过程本身也有利于提高团队的凝聚力和工作效力。汤普森讲述了一个制药公司的医生团队如何克服了被她称为“分析瘫痪”的一种困境。“分析瘫痪”是指一种反复权衡所有可能性导致做不出任何决定的工作习惯。最终这个医生团队仅用一个简单的挂纸板和几支笔就拟好了章程，“这些科学家后来集体在纸板上写下了自己认同的准则，因为他们都是团队章程的作者，也都知道该章程是一个未完成品”。

2 团队组建不是鸡尾酒会：不要什么人都邀请进来

在创建一个团队的时候，企业领导人往往会掉进两个陷阱：团队规模过大、团队成员同质化严重。

对人才过于兼容并包将不可避免地导致团队规模过大。控制团队规模的一种办法是：在需要某类专业知识或技术时聘请相关专业人才做顾问，而不是以全职员工的形式将他们留在团队里。

此外，增加团队成员的流动性也有利于解决团队成员同质化的问题。在团体体育项目中，团队的默契度十分重要，队员之间对彼此固有的了解可以让他们在不看对方的情况下精准传球、凭直觉即可上演击跑配合战术。然而如果一个企业团队中也都是一些思维模式相似的成员，团队的工作环境可能会很安全舒适，但相较于那些成员个性和功能都更多元的团队，这样的团队看问题的视野会比较窄，摩擦出的创意火花也会更少。

汤普森教授指出：“我们发现通过改变团队成员的结构——即在保持其他因素不变的情况下用一个新成员替换掉一个现有成员——实际上可以提高团队产生创意的能力”。这个过程同时也避免了所谓的“认知关节炎”现象，即长期处于静态的团队开始使用刻板的思维套路来进行思考。

3. 摈弃正向激励法，让员工表达出自己的不堪可能是一件好事

很多公司做拓展时都倾向于庆祝性的活动，管理者们在聚会上会强调团队取得的进步并奖励年度最佳员工。这种嘉奖是为了形成企业文化的凝聚力，通过共享成员成就和对公司发展前景的乐观态度将团队成员凝聚在一起。“这是正向激励法”，汤普森教授说，但这种正向激励真的能促进团队的进步吗?

汤普森教授因此进行了一些列的研究。在这些研究中，一些团队的成员之间互相分享成就，而另一些团队的成员之间则互相倾诉自己的不堪和狼狈。结果汤普森教授出乎预料地发现，那些互相倾诉狼狈时刻的团队成员在稍后的头脑风暴中想出了更多的创意。是工作中的一些不堪，而不是自豪感，激发了有创造性的、有效的团队合作。

“吐槽我们在过去六个月里最糟糕的时刻居然能有助于我们的团队工作，这确实有一些违反直觉”，汤普森教授解释说，“但我们大部分的直觉都是错误的”。

4. 你可以巧妙地将会议时间缩短一半

理论上来说，开会是为了提高团队的效率，但实际工作中的会议很少达到了这个目的。汤普森教授指出：大多数团队开会的次数太少，而每次会议的时间又太长。研究显示，开两个小时的会，人们虽然也能撑下来，但其实同样的会议成效，人们用一半的时间(一个小时)通常也能达到。所以，四次时长为一个小时的会议好过两次时长为两个小时的会议。

那么领导者们应该怎么样充分利于时间缩短后的会议呢?“很多团队的会议都擅长于评估或者拓展创意，但不善于激发新创意的产生”，汤普森教授说。所以为了最大限度地利用好会议时间，她建议会议协调员在会前收集好与会议议程相关的意见，然后将这些意见的汇总作为会议讨论的起点。

5. 有可能你的团队相处得太过融洽了，要鼓励团队成员持有异见。

在实际工作中，引导员工给出这种“负责任的反馈”很有难度。汤姆森教授给的建议是：让团队成员将他们的意见和建议写下来，而不是口头说出来。头脑风暴的研究显示，在出现第二种意见之前，团队成员通常都会抑制住自己的担忧。然而，一旦最先提出来的意见受到了质疑——是质疑不是攻击——往往就会激发出真正好的点子来。

“当团队成员们开始仔细思考不同的行动方案，那么每个人都可以在卡片上写下自己的利弊分析，这对于平衡各种反馈是有帮助的”，汤姆森教授说，“我们先说说积极的因素，再来讨论消极的因素。”

提高团队管理能力黄金十则：绝对干货!

1.明确的架构

接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

所谓“明确”的意思是：

不允许两个人交叉负责

也不允许集体领导

不允许有模糊的领域

出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

2.明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

3.没有权力，没有责任

天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。

上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。

4.可视化

团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

5.扁平化

做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

6.分割和适当的中间结果检查

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

7.提前要求承诺

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

8.不要试图改变一个人

人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。

如果一个人在他的岗位上做不好(不是在上升的过程中)，那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。

所谓“有潜力”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。

9.要结果，不要借口

工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。

如果没搞定，我想听的是损失如何?是否有 fix 的办法?需要再投入多少?

至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血?不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。

10.不断改善

“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。