4年前，杨涛在为酷漫居设计商业模式时，网店一体化便是个方向，只是那时O2O还并不广为流传，杨涛当时就已察觉到，未来的消费行为一定依赖于互联网。

据他分析，现在买儿童家具的主体是80后的年轻妈妈，在没弄清楚要买的东西以前，已经不是去问别人了，而是上网百度，或是直接到淘宝天猫去搜索店铺。“儿童家居对一个普通家庭来说属于大件消费，兼具很高的环保要求，这些因素都是消费者网购时存有的心理障碍，为了让消费者感到安全，儿童家居电商一定要有线下体验，这也是未来家居行业零售通路的航道。”

现在，作为儿童动漫家居电子商务公司——酷漫居的创始人兼CEO，杨涛把互联网与实体的关系总结为三类：第一类是纯粹的互联网公司;第二类是鼠标加水泥，好比大众点评、滴滴打车这样的企业，从网上引流到线下店面消费;第三类是水泥加鼠标，也即是传统企业插上互联网的翅膀，它的核心还是传统业务。杨涛认为，未来，第三类企业会越来越多，也越来越有活力。

两次“自杀”

酷漫居的发展属于杨涛描述的第三类企业，如今我们看到的成型的商业模式是经过两次痛苦的“自杀”后形成。杨涛说，企业的变革有两种，一种是“他杀”，另一种是“自杀”，“他杀”往往是被动变革，走到穷途末路，也错失了发展的机会，“自杀”为自我变革，还在自己有能量时，主动排除体内毒素，获得新生。

此前，杨涛的公司在广东一带的办公家具的市场份额在40%以上，企业不差钱，杨涛对于放弃办公家具业务的解释是，这个领域没有品牌，零售通路靠政府关系，未来没有发展前途。起初，杨涛的变革是想把办公家具的销售通路再拓宽一些。适逢他去某大学念EMBA，在接触到的企业家同学中，他感受到别人的经营思路已经拓展到很专业很深入的领域。杨涛决定，加大“自杀”力度，开始寻找中国家居行业的蓝海，很快，他发现儿童家居的市场份额一年有几十亿元，却没有一个叫得响亮的品牌，于是，他最终圈定了儿童家居。

意外地，杨涛的想法遭到了合伙人的反对，公司开始分家，杨涛依然坚持自己的想法，带着剩下的员工转型为儿童家具制造企业，却很快败下阵来。

杨涛回忆：“2008年前后，正值中国的许多企业开始涌入儿童家居领域，在大家都没有品牌的前提下，依靠低价厮杀占领市场，现实比预想的残酷。

”还有一个原因在于杨涛的公司还留有许多过去的旧习，办公家具属于工程类的运作方式，管理粗放，长期以来不直接面对消费者，因此，不重视设计，而儿童家具的制造最终要看消费者的喜好，对细节特别在乎。“一个做工程类制造企业，忽然转成民用产品，很多时候做得不够精细，口碑建立不起来，我们输掉也属正常。”

随后，杨涛认为要从厮杀中脱颖而出，必须要找到巨人的肩膀，而这个所谓的巨人便是品牌。他最先尝试自己设计了一个儿童家居品牌“我就喜欢”，但是，“我就喜欢”既没有知名度，也无从谈及走到消费者的心中，收效甚微。经过这次摸索，杨涛已意识到了儿童家居不仅要让孩子接受，而且要让其购买者——家长认同，这二者的结合点在于动漫形象。当时迪斯尼的动漫接受度较高，于是，杨涛想到了从迪斯尼那里得到品牌形象授权，来与儿童家居的设计深度结合。

很快，杨涛的140页的商业合作书得到迪斯尼方的认同。2008年12月，杨涛把之前的公司更名为“酷漫居”，除设计和品牌自己做外，其他业务全部外包，这样，酷漫居基本上从一个重型的家具制造企业变为一个轻型的家具与动漫结合的文化创意公司，这次变革，杨涛称为第一次“自杀”。

第二次“自杀”是酷漫居的渠道互联网化。第一次变革让酷漫居找到合适的产品后，这家企业的实质还算是一家连锁企业，其渠道构建采用加盟商的方式开实体店展示产品，完成销售。由于迪斯尼的品牌背书让许多家长产生了信任感，良好的利润也让酷漫居的加盟商一下子发展到300余家，资料显示，2010年，酷漫居的年销售额达到4000万元，利润也有600万元。

“买儿童家居的多数消费者有互联网的消费习惯，这个主流群体是80后的妈妈们，她们是未来零售的趋势，因此，我的改革是把单纯的线下渠道变为网店一体化的渠道，一方面是线上顾客通过咨询到线下体验的对接，而不是简单地坐在线下卖产品，另一方面是线下二维码到线上消费的对接，任何一个通路都是闭环。”

杨涛如此描述。

这次变革，最大的阻力来自经销商，许多经销商甚至弃酷漫居而去，因为他们无法理解为什么一件家具能赚500元，现在非要减少到100元?杨涛对此的解释是：“将来我们的合作伙伴不应该靠暴利的批零差价来做生意，这是一种粗放的生意，而应该靠合理的利润来为消费者做好服务，赚取利润。如果你和加盟商的理念不一样，未来的成长一定会出现问题。作为一个连锁企业，在成长的过程中，也要找到自己适合的合作伙伴。”

就这样，300余家经销商剩下80家，他们又是如何体现杨涛设计的网店一体化的运作模式呢?

门店互联网化

杨涛认为：

“家居领域的暴利迟早要被互联网革命。”“这种畸形的利润，与其被革命，不如自己变革。”

酷漫居的线上渠道从2011年4月以淘宝开店为标志，第一年销售额仅200万元，其中仅仅双十一的销量就占了其中的一半，售后服务却花了近两个月才处理好。这对杨涛是一个教训，为了让企业适应互联网的方式，彼时，刚拿到1亿元风投的酷漫居开始了互联网产品的研发和供应链的打造，想彻底转型为一家电商企业。

半年后，酷漫居把儿童家具的通用部件标准化，据称，这种做法学自宜家。同时，儿童家具的个性化体会在图案上，现在，酷漫居根据客户要求，用喷墨的方式打印图案，既可以是授权的卡通图案，还可以是儿童自己的照片。“对儿童家居来说，变化的永远是床头的图案、衣柜门板的图案。儿童房是需要很简单，家具的框架、结构、尺寸都是一样的，酷漫居永远只有十几个SKU。”杨涛说。

“当你的制造成本大幅度下降、库存大幅下降，消费者也就满意了，这样，IT系统里面所有环节的痛点就都解决了。”杨涛总结。效率的提升很快体现在2012年双十一的发货环节上，一天销售额2000万元，7天内发完货，退货比例不到2‰，这大大低于同行业的平均水平。

余下的80家门店也在IT系统的管控下，系统根据消费者的IP地址推荐就近的体验店，通过定位技术，为消费者计算去店面的路线，门店提供体验，也兼具提货和配送服务。在酷漫居的线上店铺中，家具定价由两个部分组成，一是家具，另一个则是服务费，也即是消费者可以选择自己组装家具，也可以通过第三方服务机构来组装，在北上广这三个城市，这部分服务费用为酷漫居的门店收取，而在一些酷漫居尚不能深入的城市，则外包给日日顺家居这样的专业公司来做。

在广州乐蜂的一家酷漫居门店，每一件陈列的家具上都有二维码，销售人员手持一部Pad，当有客人通过网上引导到这里体验产品时，便将Pad扫面二维码而得到这件家具详细的资料，与此同时，由于店面的空间有限，更多的同款的不同图案商品的介绍便通过Pad调取给客人查看。

门店里还有设计人员，在顾客到店体验前，客服会建议她拍下要设计的儿童房的照片，交给设计师，设计师通过房间的结构结合刚才顾客选取的产品做方案。顾客决定购买后，销售人员帮助生成订单，变成二维码的形式展现，付款只需扫描便完成。订单信息则汇集到酷漫居的客服中心的CRM系统里，客服人员能够清楚地看到消费者的等级以及消费状况，与此同时，工厂方面也接到订单信息，开始按照客户要求准备货品，随后这些需要的家具标准件由物流公司核实、打包，最后运送门店，由门店到客户家里组装。

“家居电商纯B2C有点难，纯线下更难。”杨涛如此总结，他认为，纯B2C无法很好地解决消费者的不安全感问题，纯线下则不代表未来商业的方向，“到了2020年，90后快30了，那一波生育高峰到来，这个群体是拿着手机在下单，我们的商业也在被互联网、移动互联网改变。”

目前，酷漫居网上和门店的销售占比各占一半，被互联网改造的门店由过去的80家重又上升到400余家，当那些线下经销商弃酷漫居而去之时，还有一些别的领域如家电、建材领域的经销商进入到这个领域，因为那两个领域的毛利率“低得可怜”，据杨涛透露，目前，酷漫居店面的利润达到40%左右，他设计的网店一体化的尝试终于落地。