企业经营决策的基本程序

发布时间:2017-06-08 19:51

企业经营决策的程序,即企业经营决策的过程。下面小编和你一起看看企业经营决策的基本程序。

企业经营决策的基本程序

①找出问题,确定目标。即进行调查研究,分析问题,找出要解决问题的关键,据此确定决策目标。决策目标可分为必达目标和争取要达到的目标。根据决策实践,决策目标的确立要注意几个问题:一是要分清主次,抓住主要目标;二是要保持各项目标的一致性,相互配合和衔接;三是目标要尽可能明确、具体,力求数量化,以便衡量;四是要明确规范好决策目标的约束条件。只有综合、全面考虑各种因素,目标才有可能实现。

②拟订被选方案。即根据决策目标要求,寻求和拟定实现目标的多种方案。拟订方案时必须注意:一是尽可能多的提出各种不同方案,以供分析、比较和选择;二是拟定方案是一个创新过程,既要实事求是、讲求科学,又要勇于突破常规、敢于和善于创新;三是要精心设计,在技术上、经济上有较详细的论证,考虑到每个方案的积极效果和不良影响,摸清潜在的问题。

③评价和选择方案,做出决策判断。即从被选方案中选出一个比较满意的方案。在方案的评价和选择中,要注意以下几个问题:一是要确定评价标准,凡是能定量化的都要规定出定量标准;难于定量化的,要尽可能选出详细的定性说明;如果利用评分法作为综合评价,就要规定出评分标准和档次等。二是要审查方案的可靠性,即审查所提供的资料、数据是否有科学依据,是否齐全和准确。三是要注意方案之间的可比性和差异性,把不可比因素转化为可比因素,对其差异着重比较与分析。四是要从正反两方面进行比较,考虑到方案可能带来的不良影响和潜在问题,权衡利弊,做出正确的决断。

④方案的实施与追踪。方案一经选定,就要组织实施,落实责任到人。在执行过程中,要了解实施状况,采取措施或调整方案,以达到预期决策目标。

导致经营决策失误的陷阱

运筹帷幄,决胜千里,刻划了战略决策对战争胜负举足轻重的作用。而这句话,套用到商战上,恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影,但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天,公司决策稍有闪失,便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中,适时做出适当准确的经营决策,已经成为决定公司能否立于不败之地的关键。

孙子讲:“胜兵先胜而后求战。”意思是说先使自己立于不败之地,然后再寻找机会战胜敌人。同样的道理,公司经营者要想决策正确,必须首先要弄清使众多公司马失前蹄的7大经营决策陷阱到底是什么呢?然后再来寻找公司如何绕过这些暗礁险滩的决策。

陷阱之一:对竞争环境的错误判断。许多公司经营者错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业的领先地位,呼风唤雨,得心应手,但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆,最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免由于误判竞争环境而导致决策失误,首先在竞争环境分析时,必须正确定义自己的竞争空间,不能只局限于现有竞争者,必须将潜在和新生的竞争者统统纳入视野。另外,必须构建一个行之有效的竞争信息系统,保证相关信息在组织内部的畅通,并使其能得到妥善的处置应用,能为经营决策的正确制定提供可靠有效的信息平台。

陷阱之二:有失偏颇的假设前提。许多公司经营者将自己的决策建立在一系列错误的前提条件之上,或者没有随着环境条件的变化而更新经营决策的前提假设。人们经常说的好药看错病指的就是此类现象。公司经营者要想摆脱这种困境,必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用,由此而来的经营决策便潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性,在总体经营框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于公司经营目标重要性的差异,将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设,随着时间的推移和环境的演变,一定要重新界定以确保它们的有效性。

陷阱之三:竞争优势的自我削弱。源自于采用一成不变的公司经营目标,或者用静止的观点来看待经营目标,导致公司不能适应外部环境的变化,公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势,在市场竞争中难免落人下风。因此,公司经营者必须树立一种全局和动态的意识,把公司的经营活动建立在流程的基础上,注意力集中在公司的价值链上。并要拓展公司活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火,并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法协调公司的各种增值活动,注重竞争环境的动态进程,以创新方式为公司增添独特价值。只有这样,才能使公司在市场上保有可持续的竞争优势。

陷阱之四:盲目扩张自损价值。公司经营者往往屈从于不顾自身条件而一味追求多元化的冲动,盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失,反而削减了公司的价值基础。要想使多元化经营有所建树,必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本,是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中,务必使新的业务领域熊得到公司核心竞争能力的有力支持,并在市场上转化为相应的竞争优势,这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从公司价值链的角度出发,新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充,应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

陷阱之五:受制于组织结构。在传统的公司组织中,不同部门间泾渭分明,承担不同的职能和责任。而在公司经营决策的实施过程中,组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下,要想跨越各个不同的职能部门,进而营建有效的协调整体系统,主导核心流程,真好比蜀道之难。而要突破此类困境,需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造。营造新颖的无边界的组织形态。在这里,同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定经营目标氛围,找出经营目标涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构,再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标,有效地沟通,并利用跨职能部门的组织机构.才能窭破落管.俸组织的各个部门珠联壁合.运转自如.

陷阱之六:失控。公司失控通常有两个原因:一是公司盲目追求某些主观性很强的目标;二是公司决策控制体系失衡,无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的经营决策监控流程由三部分组成:确定公司具体经营目标并做出相应的经营决策;实施决影以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在经营决策制定和控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境,而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘,甚至有失控之虞。要使经营决策实施处于可控状态,必须使用“双环路”的监控体系,对目标本身也要进行实时评估。在经营决策制定和控制问通过信息,在经营决策实施和控制问通过行为来完成整个经营决策的控制体系。并且要营建与公司经营目标一致的公司文化,完善相应的激励机制,并建立有效可行的行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致,并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化,时刻保持公司组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

陷阱之七:领导失效。在公司决策的实施过程中,强有力的公司领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少公司的经营决策者要么刚愎自用,要么优柔寡断,对一些基本原则置若罔闻,无法提供在公司实现经营决策时亟需的那种强有力的领导才干。如此公司往往陷于束手无策的尴尬境地,公司的经营决策也往往成为可望而不可及的空中楼阁。要成功地领导公司达成既定的经营目标,公司经理必须在组织中创造变革的紧迫感,并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达公司的远景规划,以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定公司的奋斗目标,广泛授权给一线员工,使他们为实现公司经营目标奋力争先;另外,还要不断总结经营决策实施过程中的得失,使已经发生的有益变化制度化。只用这样,才能使公司上下同心同德,朝着既定的经营目标稳步迈进。

为了便于公司经营者真正弄清上述七大陷阱,我们还是用巨人公司的失误来具体分析。赫赫有名的巨人集团的失误,首先在于陷入了第一个陷阱,错误地判断竞争环境,在九十年代中期经济过热的情况下,盲目乐观,认为房地产有暴利可图。从而不顾自身的核心能力,错误地把公司未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化,自损公司价值,这样就掉迸了第四个陷阱。而且巨人公司在公司规模急剧膨胀后,没有调整相应的业务流程,仍沿用原来的管理方式,根本无法适应公司发展后接踵而至的管理上的复杂性,整个公司远不在一种正常的受控状态,职能部门和业务部门之间无法协调产生整体效应,而这恰恰是第五和第六个陷阱。当房地产项目导致公司资金短缺时,巨人公司的决策层不是果断下马,而是剜肉补疮,抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞,而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。这恰好落入了第二个陷阱。结果是非但在房地产上无力回天,保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的决策错误缠身,也就注定了巨人公司后来的灭顶之灾。

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