管理体系的设计、流程的制定、流程中相关指标的确立，都需要结合选择的工具以辅助体系实施，从而提高实施的效率。以下是由小编整理关于it管理的知识体系的内容，希望大家喜欢!

it管理的知识体系

IT服务管理平台共包含事件管理、自助服务管理、服务请求管理、问题管理、知识管理、变更管理、发布管理、配置资产管理、计划作业(含任务管理)、服务水平管理、报表管理等11个功能模块，其逻辑框架图如图2所示。本文重点阐述已实施的事件管理、自助服务管理、变更管理、配置及资产管理等模块。

(1)it的事件管理

事件管理又称故障管理(Incident Management)，其主要目标是尽可能快地恢复到正常的服务运营，将事故对业务运营的负面影响减小到最低，并确保可以维持服务质量和可用性的最高水平。事故管理的关键环节是：事件检测与记录、事件分类与初步支持、事件调查与诊断、事件解决与恢复、事件关闭、事件跟踪回顾等环节。

事件管理流程实施得好坏直接关系到项目的成败。主要考虑如下几点：

① 事件的分类。进行前期的梳理，事件按照类别、子类和条目进行分类。一级分类包括桌面、网络、系统、信息安全、机房环境和应用。

② 确定事件的优先级。事件的优先级由事件的影响度和紧急度来确定。影响度通常是考虑受影响的数量、部门，某种意义上将影响度往往等同于系统或设备的重要性。紧急度一般等同于事件的严重程度，对于业务系统或核心设备，宕机的紧急度大于性能下降的紧急度，性能下降的紧急度又大于单个非核心功能不可用的紧急度。

③ 谁负责关闭事件。事件应由服务台和用户进行确认并关闭，也可以允许用户在自助服务系统中确认并关闭。

④ 转派规则的设计。同组可以转派，跨组需要回退到服务台才可以转派，或者特定角色的人才可以跨组转派(如事件经理)。

⑤ 各个环节如何通知相关的角色和责任人。一般是通知受理人即可，但重大事件要第一时间通知事件经理、部门经理等主管领导。对于事件补单的情形，也要通知事件经理。整个事件处理的环节中事件的分派、等待、解决和关闭环节要及时通知用户。

⑥ 事件是否可以过期自动关闭。事件一般由服务台或者用户自助关闭，对于超过10天未关闭的，系统可以自动实现关闭，并且默认为已经解决。但是对于重大事件，必须由服务台进行关闭。

⑦ 事件满意度的获得。事件的满意度是ITIL中一个重要的考核指标，高满意度是IT部门的一个主要追求。项目中实现了基于系统的自动发送满意度征询邮件，用户可以通过邮件或自助服务模块反馈满意度及意见，对于超期未反馈的，邮件再次提醒，三天之内仍然未反馈的由服务台进行回访。但对于重大事件，事件解决后，服务台第一时间回访满意度。

⑧ 告警升级规则的涉及。服务级别协议(SLA)是指对于供应方在需求方要求下应当完成的活动的清晰描述，一个SLA总是以某种详细程度描述何时、何处以及如何完成这些活动[4]。由于单位的IT发展还比较弱，信息中心还没有与业务部门签署SLA协议，在这种情况下进行讨论，以一套“预期的”并向业务部门公布作为警告的SLA，并基于此进行升级和告警。表1所示为基于解决时间的事件警告升级规则。其中，首次升级时间指事件的解决时限，即事件从创建开始到当前时间或解决时间，在该时间尚未解决即要升级告警的时间;升级告警对象是升级告警时，从行政或者管理角度的升级告警，即向何种角色或领导升级、告警，以引起重视。

(2)it的自助服务管理

自助服务管理即“员工自助服务管理”，主要包含在线申报事件、服务请求、查询工单、访问知识库、对工单解决进行评价、授权与委托等。主要功能是：按服务目录提交服务请求、在线申报事件、查询用户的历史工单、访问知识库、对工单解决进行满意度评价。有效地实施自助服务，增加了业务部门和IT部门的渠道沟通，依靠有效的知识库，简单问题还能由用户自助解决，不但提高了业务部门用户IT技能和知识，也减轻了信息中心的工作量。

(3)it的变更管理

变更管理流程通过可控的方法及步骤来管理所有针对IT生产环境的变更，从而消除或最小化变更对IT服务质量的影响，同时提高日常的运维效率。通过对所有变更的正确评估，可以维护IT环境的完整性;变更和变更实施得到正确记录，并提供审计记录。

在变更流程的实施中重点关注两个问题：一是变更类型的定义及审批流程。变更的核心是审批、授权，及其在变更流程中对变更风险的评估。二是变更时如何与配置管理数据库(CMDB)衔接，发挥CMDB的价值。要求所有的变更都要关联CMDB，这样既可以精细化定义变更流程，也可以经过长时间的数据记录，从CMDB的维度查看一个配置项曾经有过的变更请求，有利于提高运维效率，在出现事故时更快地查找原因。另外，在变更完成后，要求在变更流程中强化CMDB的同步更新和维护。

(4)it的配置及资产管理

配置管理的目标是定义IT服务和基础设施的部件，维护与IT部件及利用这些部件提供IT服务有关的记录，并确保这些记录的可靠性;提供准确的信息和文档以支持其他服务的管理过程[5]。配置管理控制的范围包括硬件、软件、流程、人员以及相关文档，并在CMDB中集中管理。其逻辑模型图如图3所示。其中记录包含配置对象的详细配置信息、变更历史信息、生命周期信息、配置之间的关联关系信息以及与事件、问题、变更管理的关联关系信息。

CMDB的建设至关重要，主要有以下几点需要重点考虑：

①CMDB配置模型的设计、管理的范围和颗粒度的选择。管理的类别，比如主机、网络、存储、应用系统、数据库实例、中间件实例等;管理的层次属性，可以业务系统为视角加以考虑，哪些业务系统及其支撑业务系统的主机、存储、数据库、中间件要纳入CMDB管理的范畴，一般是先实施核心系统后实施外围系统;管理范围的关系，配置项的关联有很多种：连接、依赖、运行、安装部署、父子、主备、等同等，不同类型的配置项之间可能有一种或多种关系。

② 要高度重视配置项数据的收集和梳理。配置项数据的收集是一项费力费时的工作，但方法恰当，可以事半功倍。建议除网络设备、机房设备(配线架、空调、UPS等)外，以应用系统为维度考虑：应用系统、主机、存储、数据库、中间件等类别的配置项，先应用系统后主机，然后数据库实例、中间件实例、应用实例，最后考虑网络设备、机房设备等。

③ 在收集完配置项属性和关系数据并规格化后导入CMDB，并建立基线。

④ 构建CMDB的目的和价值在于运用。在事件、问题等工单的记录中要关联CMDB的配置项，在变更发起和变更计划时要关联CMDB，并基于CMDB评估变更风险和影响。

⑤ 为了保证CMDB的数据的完整性和准确性，在有效实施变更流程的同时，定期对CMDB做“盘点”，即定期审计，主要是看配置项的属性和关系是否与生产环境一致，如果不一致要查明原因，并审查流程和制度规范。

⑥ 要考核配置管理数据库如何应用，比如是否有必要和监控系统整合;与事件、问题、变更、发布等流程的关联关系;与资产管理的关系等。既不要高估配置管理的短期价值，但也不要低估配置管理长期的价值。

(5)it的报表

基于ITIL的核心KPI考虑，包括事件总数、事件关闭的数量、事件成功关闭的数量/比率、规定时间内解决的事件数量/百分比、超时未解决的事件数量、规定时间内响应的事件数量/百分比、平均解决时间、一次成功解决率、问题总数 、已找到根本原因的问题数量、趋势分析问题所占比率 、通过变通办法解决的问题数量、问题成功解决率等。