导语：对于现代企业而言，加强精细化、深入化管理是夯实企业基础，提升企业核心竞争力的重要手段。加强班组建设，是强化公司基础管理、提升安全管理水平、改进服务质量、提高工作效率、促进员工全面发展、构建和谐企业的必然要求。

班组建设 案例分享

中移动班组建设落地最大的挑战是什么?

移动基层服务和营销的悖论基层管理者的普遍困惑

A市移动公司，基层营销压力很大，业务指标和KPI压力层层加码，到了基层，传递的是压力而非能力，随着业务的加重和发展，到了年底，进行移动10周年活动，大量营销策划实施进展，因为各项营销活动量大而产生大量投诉，服务满意度指标直线下降，A市移动采用一系列方法提升服务满意度短板，由于服务和营销的压力，基层员工怨声载道，此时，A市分管人力资源和党群工作的副总Kay，接到了上级下达的要求：大力推进班组建设!此时，Kay不禁头大，这

段时间竞争压力越来越大，此诚危急存亡之秋也，又要做班组文化落地，从何下手，如何推进呢?

作为一个老移动，他早年从网络部干起，打过市场、呆过客服，近两年转战后台和服务，经历了2002年移动首次成为世界五百强的喜悦，也感受到了06、07年业绩冲天的自豪，而近两年，面临新劳动法的颁布、劳务派遣用工方面的矛盾、业绩的压力等，他也有些畏难，在新的竞争环境下如何找到新的策略和方法?Kay是09年初来到A市移动的，这一年在他的带领下，刚完成中层队伍建设和整改，核心班子建立起来，而基层的执行力、管理提升、团队等都还不够到位，2010年他也一直期望能透过一些动作，改善整体班组和基层的管理现状，要做班组文化落地建设项目，从哪里入手呢?

Kay在基层干起，通过在移动这些年的经历，他调查并发现基层员工的一些困惑：

“指标压力太大，要顾及服务质量，又要顾及业务量，还要进行人员管理，难!人际关系怎么开始复杂起来?从前我做员工很厉害，但自从提拔成班组长反而无所适从了，从前的的姐妹疏远我了，从前愿意和我说的话也不愿意和我说了，上面还要我管理她们。我做班组长，平时的工作就是一个救火员，因为倒班，有时我负责几十个员工的现场问题咨询解答工作，根本就忙不过来，一天下来，口干舌燥，很多员工自己不肯动脑筋，对我们依赖性太强!

我经常和员工做绩效沟通和辅导，可他们总听不进去，有人说我太急躁，需要提升沟通能力，我们班里面有两个问题员工，我想尽一切办法了，都无法找到问题的解决方案，怎么办呢?”

他发现，基层管理者抱怨重重，而作为A市公司的管理者面临类似的困惑和问题，结果抱怨成为相互的。Kay心中不禁产生疑惑：在现有劳动用工制度下，如何调动基层员工的积极性?如何透过做班组建设的这件事情，真正对公司产生一些长远而深刻的影响?如何真正调动基层员工的积极性，将员工能力发展与业绩达成有机结合起来呢?

班组建设 案例分享

案例：

某食品生产企业A公司的面包生产车间下设面包制作一组及面包制作二组，两个班组共同使用生产场地、生产工具。为尽快完成生产任务，两班组因争夺生产场地及工具一直存在矛盾。某日，面包制作一组班组长张某及成员刘某为泄愤，将铁钉等异物偷偷放置入面包制作二组的生产成品中。事后张某和刘某感到害怕，返回厂房想把异物取出但已经找不到装有异物的面包，张某和刘某非常后悔，但仍没有及时向上级管理者说明反映情况。带有异物的食品流入市场，被消费者在食用中发现并投诉，对企业造成了严重恶劣影响，张某、刘某亦受到公司及公安机关处罚。

上述案例，即是企业班组建设存在漏洞、班组控制作用未妥善发挥的结果。本文将结合此案例，对企业开展班组建设话题进行探讨。

班组建设一直是企业管理中一个常常提到的话题。班组是企业最小的基层组织细胞，企业从事生产经营活动或管理工作最基层的单元，是企业经营方针、生产目标和各项决策的具体执行单元。从安全生产来讲，班组是安全生产的直接保证;从效益创造来讲，班组是组织生产、实现效益的前线阵地;从和谐稳定来讲，班组是人文关怀的最基层台阶。班组建设科学与否，直接关系到企业生存与发展，因此，如何推进班组建设越来越受到企业的高度重视。

为了加强企业基础管理，切实推进班组建设健康发展，国务院国资委曾专门发布《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，要求中央企业切实重视和加强班组建设，提高班组管理水平，培育高素质、高技能员工队伍，提升企业核心竞争力，推动中央企业科学发展。2012年7月27日，国务院国资委召集中央企业召开班组建设现场经验交流会，学习、宣传、推广航天科技等企业班组建设工作经验和先进班组管理经验，进一步推动中央企业班组建设和管理提升活动。

内容分析：

一.什么叫班组建设

简单的说，班组建设就是在企业的统一指导下，通过一系列的方法、模式和管理工具，对班组设置、班组管理、班组运行等进行规范和调控，从而实现班组在安全、效率、和谐方面的全面提升。

二.班组建设的基本方法

班组建设是一个体系工程，一般需要企业从整体角度予以考虑，制定标准化操作方案措施。企业应当从企业发展战略的高度，深刻认识加强班组建设的重要性、必要性。加大班组建设投入力度，保证班组建设和运行费用，同时应当注重主题活动和长效机制的建设相结合，一方面以主题活动的开展形成氛围、集中升级，一方面以主题活动的开展为契机，争取形成夯实班组建设的长效化机制。

三.班组建设的各方面

(一)班组组织结构设置

公司应当根据企业的性质、经营范围、生产特点、业务流程等各方面的具体情况决定企业班组的组织结构设置和班组划分。如根据业务流程、岗位工种、当值时间等确定如何划分班组。班组分工既要符合企业的生产特点，满足分工的基本目的——即通过不同工种的配合顺畅高效的组织生产，又要兼顾到班组分工的科学合理，便于班组之间相互配合促进而非恶性竞争。同时应当考虑班组之间的层级关系，以及相互配合关系，避免出现案例中提及的班组恶性竞争情况。

(二)内部管理

一个班组，就是一个微型的组织体系，班组内部管理体系的建设，对于班组成熟与否，能否发挥期待作用起到了决定性的因素。管理体系建设具体方面包括班组的内部结构如何、班组所辖范围及班组成员多寡、班组长和成员的权责关系、班组长如何选拔、班组长如何培训等。班组长的产生由企业根据实际情况，可以采取公开招聘、行政任命和民主选举等方式。建立班组长的培训制度及培训规划，通过企业自行组织培训及专门培训机构组织的培训相结合的方式开展班组长培训，提高班组长的综合素质。相对于如何选拔和培训班组长，企业通常容易忽略的一个更重要的问题，是班组长向上晋升渠道。来源于一线的优秀骨干员工，通常更熟悉企业的生产经营特点，应当逐渐成为企业发展的有生力量，同时为班组长设立具有吸引力的晋升渠道，也是对班组长工作的有效激励。

(三)标准化

班组是企业运营的基础单元，现代企业的任何具体生产活动，都应当是在标准化体系的指导下。班组应当建立的标准化体系，主要包括技术规范和行为规范两个方面。其中技术规范指对班组及至具体岗位员工在企业生产活动中应当承担的职责和从事活动的描述，行为规范则是指普适的员工衣着标识、行为表现、言语规范等，行为规范不仅关乎企业形象和精神面貌，更潜移默化的传达了企业的价值观、企业理念等，根据本企业文化特点塑造出的独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念，对于企业文化建设具有很大的积极意义。

(四)运行与监控

班组存在的意义，在于有效组织生产，因此班组管理的重要方面，就是能有效的组织班组按照既定周期正常运行。一个班组管理科学的企业中，每一个班组都应当清楚了解该班组在企业中承担什么工作，发挥什么作用，该班组的正常生产流程是怎样的。由此更细化到班组中每个成员在正常工作中的职责是什么，应该如何进行个人以及班组正常生产活动等。此处的运营，不是简单的可持续循环，更包括进步与发展，因此，企业管理者应当着眼于推动班组在正常运行中更寻求发展，包括积极培训、鼓励创新等。

所谓调控，此处是指班组在纠偏方面应当发挥的作用。运行是针对正常情况而言，然而在生产经营中，经常会出现不正常情况，一个完善的班组建设体系中，应当包括班组的调控作用如何体现。对于具体每个班组的成员尤其是班组长而言，必须深入思考以下问题：对于本班组而言，出现什么情况属于不正常的情况?出现不正常情况应当如何应对?本班组运行中的主要风险点是什么，如何制定有效的风险防范措施等。 (五)信息处理

信息处理指的是班组对于各类信息，能否做到有效的搜集、沟通、汇总、上报等，包括班组内部对于信息的掌握和搜集，也包括班组外部对上级的报告，已经班组之间的互动沟通。此处的信息包括班组情况、生产数据、安全信息、员工思想动态等。通过日例会、周例会等形式能够更有效的建立起完整、常态的信息沟通体系，同时为迅速作出科学决策，企业在信息处理上更要把握及时的原则，对于一线班组要建立并强调紧急信息报送制度，畅通信息报送的渠道。

(六)和谐稳定

班组是属于一线员工的组织，在队伍稳定、矛盾疏导、人文关怀等方面，班组发挥的作用应当是最积极、最直接的，也是无可替代的。企业管理者可充分利用班组的作用，使班组成为员工沟通、化解矛盾的最基础的平台，具体的措施如划拨部分经费，鼓励班组开展特色活动，增强班组的凝聚力;织趣味竞赛以增加员工对于班组的归属感和集体意识;建立班组文化角落，创造和谐文明的氛围等。

四.案例分析

根据以上关于班组建设体系的具体分析，我们再回过头看看文章最初提及的案例。A公司发生的此次事件，具有其偶然性，并与员工个体特点具有密切关联，然而本着防微杜渐、举一反三的精神，仍应对照班组建设体系的六个方面对案例中的A公司进行逐条进行诊断，以期堵塞管理漏洞，促进管理升级。对该事件进行分析之后，A公司可在以下几个方面对本企业班组建设情况进行反思，并可采取措施加以整改。

企业作为班组建设的宏观管理者，首先应当考虑的，是班组的组织机构设置不够科学，不同班组存在因争抢生产资源而产生的恶性竞争关系，形成了导致矛盾的根本原因。其次，班组长管理上也存在漏洞，使班组长在问题化解的过程中未能起到正面作用，反而因班组长的决策失误导致了矛盾激化，班组长对突发事件的应对不妥是事件发生的直接原因，该企业应在班组长选拔、培训、考核等各方面进行深入分析。此外，或许由于企业未为班组建立应急预案或有应急预案但未进行充分培训，导致班组之间的冲突未能及时化解，在矛盾升级激化之时也未得到正确处理。