在经济不确定的时代，不断收紧的预算、崩溃的市场、越来越低的士气、供应商正被迷雾笼罩着，但是对未来不屈不挠的追求，加上应对最糟糕时期的务实方法，能使你找到希望之光。

2008年9月，伴随着几家美国投资银行倒闭而出现的债务清偿危机迅速波及各地的业务及消费者，其来势之猛，让所有人都像交通事故的受害者一样，只会目瞪口呆地看着，来不及作出任何反应。同年11月，世界上所有发达国家都陷入了衰退，至少是陷入了经济增长急剧放缓之中。世界已经前所未有地连成了一体，有时甚至是一种完全无法预知。

在这种情况下，一切都是推断、预估与猜想。2008年8月，有谁会想到我们已经熟知50年的华尔街居然会消失?我们是如此习惯于过去那种信用是经济引擎的石油，而信用从根本上说是信心的产物。谁能设想信贷居然会在全球范围内干涸?我们就算能够转危为安，也无法知道即将出现的世界形态，这些情况甚至远远超出我们的想象。我们能够确切知道的也只是，这是一个杂乱无章的、正处于变化的时代，而且与变化如影随形的既有危险，也有机会。

迎风而上

金融海啸生成的过程是漫长的，其后果将不可避免地与我们长期共存。存在多久，取决于世界各国政府、金融及商业领域的参与者们在重建这个体系的过程中所表现出来的智慧。

过去一代人的经济和平已经成为历史。现在我们都身处你死我活的战争之中，饱受着恐惧、不确定和相互怀疑的困扰。与身处所有战场的情形一样，这种前所未有的情况要求的是与和平时期完全不一样的领导类型。领导者必须时刻准备在匆忙而且信息非常不完整的情况下，做出战略、组织结构、财务和行动方面的调整和决策。

有人说可能需要一年全球经济才能走回正轨，也有人说最多需要3年。然而，我也看到有些领导人已经义无反顾地扑向了眼前的机会，其行动远远快于他的那些同行，并且以完全不同的方式为顾客提供服务。这些已经行动起来的公司将是下一波扩张潮中的规则改变者，正开始重新改组他们的业务，以应对前方可能出现的任何艰难险阻。他们正在进行改变，为迎接最终必定到来的增长做好准备。

现金第一

在面对一场影响不断深入，而且比以往衰退更持久的危机出现时，你应该对已有的业务模式及管理方法进行根本性的调整。最迫切的挑战在于快速、果断地采取行动，为可能出现的最坏情况做好应对的措施。除非你已经像杜邦公司的查德·贺利得那样早早地就把应对危机的计划和程序就位，否则你面对的困难将会远远超出你原先的想象。

以前我们用投资回报率对项目进行评估，现在则应该按它们需要消耗多少现金、能够产生多少现金以及变现时间有多快来作判断。最关键的指标是现金。你不能再以扩大营业收入为首要目标，而是应该去了解公司所有正在进行的业务会涉及到多少现金。你必须拥有足够多的现金或者可变资产来减轻风暴的杀伤力。而且，得益于今天的信息技术，你能够而且也应该知道公司每一天的现金状况。

缺乏流动性将是一个永远存在的致命威胁，你必须谨慎管理。为应对可能出现的最坏局面，请尽快降低现金收支平衡点。以现金为基础计算出的收支平衡点会告诉你需要做的事情：为了能够在最坏的情况下生存，你必须考虑是暂停一条生产线，关闭一家工厂，还是放弃一条营销渠道。

今天，很多商人都觉得他们不会有什么真正的问题，因为在2010年年之前，他们不需要进行再融资。但是，如果这条信贷之源完全枯竭了怎么办?还有，别忘了，暴跌的股票价格已经让很多退休基金的盈余变成了负债，留下了必须填补的窟窿。你必须将所有这些可能性计入你的现金方程式中。

需要未雨绸缪的艰难时日可能比你想象的要长。2008年9月美国零售市场的崩溃被有些人称为百年一遇的大洪水，因为这场崩溃标志着消费者行为模式的一次根本性转变。随着它在全球范围内的蔓延，消费者会因为现金短缺而停止或延后购买，市场需求将持续下降或长期疲软不振。

当你计算一年、两年或三年的现金平衡时，还要重点考虑流动性的问题。由我做咨询顾问的一家公司正在计划将单位产量缩减10%,而营收在2009年会减少12%,2010年会再减少12%.首席执行官和首席财务官已未雨绸缪，提前考虑如果2010年的信贷和市场条件依然严峻的话，对公司将会意味着什么，因为2010年是公司必须进行债务再融资的时候。

实时控制

大多数的公司都按年度目标进行管理，并以季度为基础对目标进度进行监控。在目前的环境下，要等这么长时间才能了解到一家公司是否走在正轨上，显然有风险。因为各种条件变化如此迅速，年度目标设定好后，在一周或两周之内就变得根本不可能实现。

因此，你必须增加你的控制频度，将目标以季度、月甚至是以周为单位进行设定。你应该重新检查并确定你的各种目标以及关键的绩效指标，更加频繁地跟踪它们的进展情况，采取必要的修正行动。如果你一直习惯于按季度的实际产量对生产进行监测，那么现在你可能要改成以月为单位。这个做法将让你在情况发生变化而必须采取修正行动时，能够更加敏捷。

市场波动大大缩短了业务模型和战略的生命周期。这些业务模型和战略过时的速度可能会比你预想的要快得多。事实上，在局势走回正轨之前，你的公司或许还得不止一次地改变战略。在云开雾散之前，灵活性应该成为你的首选战略，而持有足够的现金应该是你追逐的目标。

与你的员工保持紧密的联系，更深入地挖掘数字背后的丰富含义，这些将帮助你发现你的战略战术、业务模型或者执行过程中出现问题的早期预警信号。你已经没有时间可以浪费在对这种可能性的整理排序上。你必须时刻清醒地监控那些正在实施的较短期的计划和目标。实施情况就算不能每日进行检查，也必须每周进行检查。向你的员工询问问题，今天(而不是明天)就帮助他们克服日常遭遇的障碍，这些行动有助于营造急迫感。

预算也必须及时压缩。这些预算通常是采用整年度的资金使用安排。在当前环境下，几乎所有采用这种常规方式进行预算管理的公司都会失望。例如，很多公司的2008年预算到第三季度时都捉襟见肘。在那时要想弥补亏损，可能性几乎不存在，因而预算也变得毫无意义。然而，大家还是围绕这些没有意义的问题做了一大堆的计划、补救措施以及方案。为了保证预算的灵活性，所有要求投入到预算管理中的人员应该一起坐下来，共同拿出一份以天为单位所做出的预算，然后按月进行评估及更新。

提高管理强度意味着，就算在你的果断决策可确保业务在接下来6个月内不出现问题，你也必须时刻关注未来的发展态势和环境变化，运用你的基层情报去寻找那些无论是在衰退状态中，还是在衰退后可能会改变世界的力量。要确定事情发展的方向不是一件容易的事。

就算在市场顺风顺水的时期，未来也会有被迷雾笼罩着的时候，因此对未来不屈不挠的追求，加上在让公司为最糟糕的时期做好准备的务实方法，二者可以产生出高额的回报。它可以让你能够继续保持攻势，找到可能存在的希望之光。