战略人力资源管理就是确保实现企业战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。下面是小编为大家整理的战略人力资源管理论文，供大家参考。

战略人力资源管理论文范文一：战略人力资源管理初探

摘要： 战略人力资源管理在国内外企业发展中的重要性凸显，但我国企业管理人员对战略人力资源管理的认知尚未清晰。本文从战略人力资源管理研究的多样化视角中，选取战略人力资源管理的涵义和作用机制两大层面进行探索，为我国企业竞争优势的获取与保持、组织绩效的提升提供参考。

Abstract： The strategic human resources management is important in the development of the enterprise at home and abroad， but our country enterprise managers have not been clear cognition to strategic human resource management. This paper， among the diversification views of strategic human resource management research， selects the meaning and mechanism of strategic human resource management two levels to explore， it will provide the reference for our country enterprise to obtain competitive advantage， and to improve organization performance.

关键词： 战略人力资源管理;涵义;作用机制

Key words： strategic human resource management;meaning;mechanism

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311(2013)09-0171-02

1 战略人力资源管理的涵义

1.1 国外战略人力资源管理的涵义 德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确提出了战略人力资源管理，他们根据安东尼对管理层次的划分，把人力资源管理也划分为战略层、管理层和操作层三个层次[1]。Boxall， Purcell， Wright(2007)区分三个主要分支的人力资源管理(HRM)：微观人力资源管理(MHRM)、战略人力资源管理(SHRM)，国际人力资源管理(IHRM)[2]，其中战略人力资源管理涵盖业务单位和企业采用并试图衡量绩效对其影响的整个人力资源战略。

舒勒提出联结战略经营需求与战略人力资源管理活动的“5P”模型，即人力资源理念(Philosophy)、政策(Policies)、计划(Programs)、实践(Practices)和流程(Processes)[3]。组织的战略要求创建确定战略经营需求的程序，并对它们提出明确的治理要求;进而结合内外部特征，制定战略经营需求，即在使命陈述或愿景说明中所做出的表述，并转化为战略经营目标;为满足战略经营需求，实现战略经营目标，开展战略人力资源管理的5P活动。

盖斯特认为，战略性人力资源管理是人力资源管理与组织战略的结合，是人力资源管理各领域与层次的结合，且人力资源管理应能够被直线经理和一般员工所采用，并贯彻到日常工作当中。

赖特和麦克马汉从更宏观和系统的角度看待战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系，认为人力资源作为获取企业竞争优势的主要资源，其以服务组织战略为目的，通过人力资源政策、流程和实务等内部匹配，人力资源与企业战略的匹配来获取竞争优势。

1.2 我国战略人力资源管理的涵义 我国对战略性人力资源管理的含义界定具有代表性的是董克用的观点，他认为，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

此外，其他学者认为战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。

与传统人力资源管理比较，进一步分析得出战略人力资源管理的外延，具体体现在如下几方面。在战略人力资源管理下，其主体人员的职责为管理业务;焦点在于与内部及外部客户的合作关系;主体人员担任办事员、变革的领导者和发起者的角色;其创新迅速、主动、灵活;战略人力资源管理为投资中心，投资于为企业带来竞争优势的具有高附加值的资源;另外，战略人力资源管理将注意力集中于组织层面，或改变组织结构和文化、或提高组织绩效、或开发特殊能力、或进行管理变革等。

2 战略人力资源管理的匹配机制

在战略人力资源管理的作用机制中研究比较透彻的主要是匹配机制。舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配包括外部匹配和内部匹配两种类型。其中，内部匹配又称之为横向联合，或捆绑式人力资源实践;外部匹配又称之为纵向整合，强调人力资源战略与企业战略的动态一致。

2.1 外部匹配 目前研究的外部匹配主要有与总体战略相匹配的人力资源战略[4]、与企业战略相匹配的人力资源战略、与竞争战略相匹配的人力资源管理战略三大类型(表1、2、3)。

2.2 内部匹配 而内部匹配的研究中具有代表性的是人员―环境匹配的关系模型[5](图1)，其从水平联结和垂直联结两个视角阐释相互间关系，进而与人力资源管理实践结合，实现战略人力资源管理的内部匹配。

国外还有学者就战略人力资源管理的“过程黑箱”进行了探究。Paul F. Buller和Gleen M.McEvoy在Boswell等学者提出的“战略、人力资源和绩效模型Ⅰ”的基础上，又借鉴James D. Werbel和Samuel M. DeMarie的SHRM与PE的内部匹配观点，将人力资源管理实践过程具体化，建立了“战略、人力资源与绩效的模型Ⅱ”[6](图2) 该图中，招聘/选拔、绩效评估、培训开发和薪酬福利被视为技术性人力资源管理，而将其与战略、绩效联系在一起，则与员工的生产力、现金流和市场价值等密切相关，整体被视为战略人力资源管理。

需关注的是：人力资源管理未来的战略角色定位影响了人力资本、社会资本、知识资本及智力资本等内隐的高额附加值的产生，进而影响组织绩效[7]。社会资本与人力资本的联结被视为知识资本的基础，其在公司逐渐成长的知识基础上是一重要突破。

3 结语

本文针对迅猛增长的战略人力资源管理从涵义和作用机制两方面进行了综述分析，提出我国企业要从战略的视角重新审视人力资源管理的地位和作用，关于战略人力资源管理的动态作用机制，企业要结合内外部环境进行有效匹配，进而增强企业竞争优势，提高公司绩效。

参考文献：

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2011.7.

[2]Boxall， P.， Purcell， J.， & Wright， P. M. (2007). Human resource management： Scope， analysis and significance. In P. Boxall， J. Purcell， & P. M. Wright (Eds.)， The handbook of human resource management[M]. Oxford： Oxford University Press.

[3]Randall S. Schuler， Strategic Human Resources Management： Linking the People with the Strategic Needs of the Business[J].Organizational Dynamics，1992，18-32.

[4]人力资源社会保障部人事考试中心，人力资源管理专业知识与实务(中级)[M].中国人事出版社，2011.7.

[5]J.D. Werbel， S.M. DeMarie， Aligning strategic human resource management and person-environment fit[J].Human Resource Management Review， 15 (2005) 247-262.

[6]P.F. Buller， G.M. McEvoy， Strategy， human resource management and performance： Sharpening line of sight[J]， Human Resource Management Review， 22 (2012) 43-56.

[7]M.L. Lengnick-Hall et al， Strategic human resource management： The evolution of the field[J].Human Resource Management Review 19 (2009) 64-85.

战略人力资源管理论文范文二：人力资源战略管理研究

摘 要：首先分析了我国中小企业人力资源的优势以及中小企业人力资源管理存在的问题;针对企业生命周期不同阶段(初创、成长、成熟、衰退期)其人力资源管理策略会有所不同、管理关注的重点也会有所侧重的特点提出了企业生命周期不同阶段的人力资源管理策略。

关键词：人力资源;中小企业;生命周期阶段性;管理策略

中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198(2008)12-0198-01

1 我国中小企业人力资源的优势

在我国以市场为导向的经济体制改革过程中，我国中小企业取得了长足的发展。一大批中小企业的管理者逐步地成长、成熟起来，他们形成了一套自己特有的经营和管理思路，对如何应对市场变化所带来的机遇及挑战有一定的战略和战术，并贯彻到企业经营和管理实践当中。这种发展取决于很多因素，人力资源管理是其中之一。考察改革开放后能够生存下来的中小企业，不难发现虽然他们在人力资源开发方面都有一套自身独特的方法，但还是存在一些共同的优势：组织层次较少管理效率较高;权责统一自主管理;凝聚力和向心力很强易形成向上的合力。

2 我国中小企业人力资源管理存在的问题

尽管中小企业拥有经营机制灵活、对市场反应快速和适应多样化需求等优点，但仍然存在一定的“先天不足”。它们由于规模小、资金少，难以实现规模化扩张由于人才缺乏，技术力量薄弱，难以在营销和研发上与国内大型企业和跨国企业相抗衡而且企业的大多数管理者仍是凭着经验从事着管理工作。这一系列的问题使得中小企业在复杂多变的市场环境中要求得生存和发展变得十分困难，多数企业的寿命平均只有3年左右。我国中小企业在管理的整体过程中所暴露出来的落后性十分明显，尤其是体现在对人的管理方面。中小企业人力资源管理方面所存在的常见问题主要体现在以下几个方面：人才观念淡薄、人力资源投资理念滞后;发展战略有问题，人力资源无规划;人员结构不合理，岗位职责不明确;人力资源管理制度和企业文化建设力度不够;招聘过程随意，招聘效率不高;忽视员工培训和开发，员工发展后劲不足;企业发展战略与绩效考核脱节;缺乏有效的竞争机制，薪酬体系不合理，激励方式不科学;人力资源管理的框架体系尚未建立和完善。

3 生命周期阶段性人力资源战略管理策略

3.1 企业初创期

由于中小企业自身在资金、人才等方面的不足，在初创期一般不轻易涉足那些进入和退出壁垒比较高的行业，产品结构单一，技术含量不高，资源集中，多以特色见长。

此阶段企业多由为数不多的初创人员组成，组织结构简单，基本上没有特别明确的分工，技术人员也可能从事营销、服务工作。此时，企业组织通常会制定集中战略，这种战略要求人力资源战略管理聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运营和成长构建合理的人力资源队伍。虽然企业规模小，工作也多集中于生产销售等事务，但作为企业的创业者应当开始关注企业理念、战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源战略管理的一项重要工作。在员工招聘、选拔过程中，企业文化与未来员工的价值相一致，对员工在企业内能否发挥其潜能以及企业人力资源的稳定起着至关重要的作用。同时，对员工的激励和薪酬政策也应该做出长期的管理，特别对核心员工的长期激励计划应当开始制订。

3.2 成长期

完成较为短暂的初创期后，中小企业进入迅速成长阶段，生产自由突然性增加、销售市场和销售额爆炸性增长，同时，企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前的水平这时，企业就会出现很多不协调的情况，由此，大量中小企业迅速走向衰亡。

处于成长期的中小企业常常开始考虑多元化经营战略，尝试成本领先战略和差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源战略管理需有所侧重。就多元化经营战略而言，人力资源战略管理不仅要制定招聘、选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的素质、性格、兴趣、结构与组织战略、相应岗位、企业文化的匹配，培养和激发员工的积极性、主动性和创造性，推动组织的成长。在此阶段企业原有核心员工可能遇到管理水平、思想意识等跟不上企业发展的情况，而面对日益增加的员工，更多意识形态的碰撞在所难免。因此，灌输和塑造企业文化的内训和员工自我修养及外部培训都应该适时进行，以适应企业高速成长的需要。在员工入职和招聘过程中开始关注员工职业生涯与企业成长的一致性， 对员工个人的职业发展管理应当予

以正确引导。与此同时，企业的薪酬激励政策也应当制度化、公开化，并加入对员工创造性的鼓励和个人贡献的认可等多种激励方式。

3.3 成熟期

中小企业进入成熟期，有的企业可能成长为大企业，但是都仍保持较小规模，其成熟阶段主要表现为业务领域已经比较稳定，在市场已占有一席之地，企业规模比较稳定，组织进入提升管理能力和技术水平的时期。在成熟期，中小企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。集聚战略对中小企业来讲非常有效，而在外部环境越来越不确定的情况下，差异化战略成为中小企业的必然选择，打造差异化竞争优势包括在营销、质量、创新、技术能力和服务等方面培育自己的差异化能力，企业也因此选取某个方面人才和培养自己的差异化人才。

此阶段人力资源战略管理要保证员工队伍的稳定，同时，注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地域内保持人力成本的效益优势。另外要主动承担一些社会责任，以树立一定的知名度，改善组织形象。在明确企业战略目标的前提下，吸收有利于企业形成竞争优势的人才，并在员工内部明确企业理念和目标，使员工成为符合企业未来发展方向的人才。在这个阶段，企业还应未雨绸缪，发现未来市场的危机和新的利润增长点，并为此进行相应的组织反思和人才储备对无所事事、浪费资源和经过培训仍不能适应企业需求的人员进行裁员并继续招聘一些能够实现未来组织战略的优秀人才。当然，在吐故纳新的过程中，以企业理念指导下的新老员工很好地融合是非常重要的。一方面，继承和发扬组织原有的创业精神去开拓新的领域另一方面，新生力量的加入会帮助组织开启新的征程，奋力追赶强者，组织的生命会得以更好的延续。

3.4 衰退期

中小企业进入衰退期后，应严格控制人员结构、数量和质量，保留核心员工，尽力减少招聘和相应培训，裁减一些冗余人员，以降低企业的人力资源成本。开拓新的领域，开启新的征程，是企业相对紧急的事情。

4 结语

人力资源战略管理是中小企业人力资源管理的核心。现代人力资源战略管理是推动企业发展的基本动力。中小企业通过对人的有效管理，可以实现合理节约使用劳动力、降低消耗、提高功效的目标。适人适事，可以不断发挥人的主观能动性和聪明才智，节约企业相应成本，可以推动企业生产发展和经济效益的不断提高。

参考文献

[1]约翰•布里顿，杰弗里•高德，徐芬丽.人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，2004.

[2]史蒂芬•皮尔比姆，马乔里•科布纳基，廉晓红.人力资源管理实务[M].北京：经济管理出版社，2005.

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