目前国内大多数百货企业都在以持续不断的促销活动来拉动企业的销售。曾经与一位台湾百货业的领军人物聊起大陆当前的百货现状，这位有着二十多年百货从业经验的资深人士皱着眉头想了好久，吐了四个字：“不促不销”。下面小编给大家介绍国内百货营销的现状。

百货营销现状及问题

选址接近、规模相当、品牌重叠度高、缺乏差异化、价格成为主要营销手段……作为一个以流行时尚，以个性化见长的行业，百货业正由于高度的同质化及竞争手段的单一导致生存空间日益缩小，价格战肆行、持续优势难以维系、市场营销演变成简单的促销等问题困扰着所有的百货经营者。

在逐步放宽对外资零售商的进入以来，百货业一方面受到超市、家电、家居等连锁专业卖场的市场瓜分威胁，另一方面更受到现有企业间无休止价格战的威胁。从最早百货企业的“满200送50”带来的人头攒动，屡创销售记录新高到后来的“满200送100”吸引不了眼球，再到目前“满200送200、满200送228”等近乎疯狂的赤身肉搏，不单反映出行业的群体短视，更折射出广大零售商对百货营销现状的无奈。当然，我们不是说促销活动无用，只是当价格成为唯一影响销售及利润工具的时候，百货业这个原本以商品齐全丰富及以时尚流行著称的行当已散失了行业藉以生存的根本。

价格带来的优势无法持久，除非你拥有绝对的成本优势，否则你根本无法在市场竞争中获取持续优势，一方面是当企业在推出大力度促销活动的时候，短期内的确可以形成相对优势并藉以提升销售，而结果是竞争对手很容易模仿——几乎是没有任何壁垒及技术含量可保证将对手挡在外面的，因此在价格挑衅之下，竞争对手可能会疯狂报复还以颜色，变本加厉地进行价格促销，结果不单导致行业整体利润流失，竞争优势也随之游离，持续优势难以保证;另一方面，当企业一心应付价格大战的时候，他们忽略了真正持续优势获取之道在那些价格、促销之外的诸如选址、商品组合、布局及企业定位一类看似无关大局的事物上。

当所有百货的企业主都将销售的提高重任压在销售增长活动上，促销活动仿佛成为商场的救世主，然而事实证明，这种善于以创意制造气氛的活动虽然可以给企业带来巨大的社会效益及人流量，也带来一定的销售促进，但从企业整体经营隋况来看，促销活动所起到的主要职能仍只能以商场形象及阶段性销售促进为主，当企业遇到真正精明的竞争对手时，企业主会发现精明的竞争对手基本上不做什么促销活动，但在整体销售上远远领先于本企业，如当今日韩系、港台系百货对本土百货形成的重大冲击。许多本土商场除了气氛营造及价格武器外，几乎束手无策，觉得自己陷入了价格战斗的黑洞。为什么会有这种状况呢?那是因为营销的概念原本就是指产品、价格、渠道、促销、服务等等，产品永远是摆在顾客需求的第一位，企业渴望通过价格促销及美饰、大力度的广宣来掩饰、转移顾客真实需求显然是错误的，他们凭经验及对手的表面举措认为价格促销是万能的，是必然的，结果他们掉进了“营销就是促销”的经营陷阱不能自拔。

百货营销优势来源

在业态竞争中，百货商店必须建立起有效的业态经营策略。针对当前的市场竞争格局，百货店可以从两个方面来构建这种业态经营策略。

确立主力商品是对百货商店大而全小而全、经营没有重点等积弊的最好医治。现代百货商店必须放弃综合性商场商品齐全的概念，应重点经营挑选性强，技术性高，附加值大，代表消费时尚，具有前瞻性的商品。在品种的组合上，要加大新、特、名商品的力度，尤其要加强新商品的开发和旧商品的更替，没有创新能力就无法引领时尚。2000年10月，央视调查咨询中心(CVSC)于全国35个大中小城市开展第六次全国消费者调查(NCS‘2000)，NCS调查采用因子分析技术，将涉及消费习惯、态度、动机等方面的35个变量提炼为六个主要因子，即调查结果中呈现的时尚流行、经济意识、生活品质、购物计划、购物节奏和广告态度六个指标，并根据各个指标对消费者层作出相应划分。其中时尚流行指标用传统生活指向、平实生活指向和时尚流行指向这三类特征来界定消费者。调查发现，传统生活指向是消费者总体的主要特征(83%)，但它又随年龄、文化程度、职业、个人月收入等人口特征的变化而有不同。譬如，年龄14～29岁的消费者倾向于具有时尚流行的特征，而40岁以上消费者则更多地表现为传统生活指向;受教育程度越高，时尚流行的特征就越强;而个人月收入的上涨，也伴随着消费特征从传统生活向时尚流行的指向过渡。同时，无收入群体同样也表现出很强的时尚流行特征。因此对于定位此类消费群体的百货其主力商品应表现为：

同时，在某一类商品上应形成系列化和品牌规模，以建立足够的挑选性。集中经营适合该业态的商品。如同样经营家电，百货商店应主要经营时尚家电、新型家电、小家电、高档家电等。与仓储超市等业态的成本领先战略不同，低价只是百货商店一时的促销手段，远不是经营战略。与其他低成本运作的业态店打“价格战”，百货商店只有死路一条。尽管缩减成本、降低售价是所有业态努力的方向，但对百货商店而言，其经营成本大大高于其他业态，这就决定了成本领先不是百货商店竞争战略的重点。以英国马莎这一百货店的典范为例，其在商品结构上采用别具一格战略，把重点由提供购物的服务改为有选择地提供优质价廉的商品，而不是无所不包。因为他们发现顾客来百货商店购物并非单纯需要良好服务，对比之下，顾客更渴求的是优质而价钱并不昂贵的商品。因此，马莎清除了那些不受欢迎的或虽有市场但流转率甚低的商品，一共取消了17个商品部门，商品品种减少了70%，然而总销量却出现了令人难以置信的上升。马莎的业态改良取得了辉煌的成功。

与超市等业态店的顾客自我服务、强物化服务不同，百货商店的服务主要是一种全面细致和以人为主的服务。菲利浦·科特勒提出，顾客的投票选择取决于购买的让渡价值。让渡价值=购买总价值一购买总成本。购买总价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值，购买总成本=货币成本+时间成本+体力成本+精神成本。其中人员价值主要是指企业人员与顾客个人关系的价值，精神成本主要是指顾客购物时担忧顾虑的成本。提高购买价值，降低购买成本，实现让渡价值的最大化，这是关键所在。这种论述为指导百货商店的经营提供了理论依据。

在产品无差异的情况下，企业在产品本身加大让渡价值的空间较为有限，必须追寻产品之外的附加价值。同时，随着传统以物质为核心的需求的相对满足，消费需求亦发生了较大的变化。其基本表现是：由一般注重物质消费转向注重精神消费，由一般节约金钱转向节约时间，由一般注重品质转向注重服务与方便。这些情况说明传统的百货商店必须尽快适应这些转变，尤其是在服务方面增加附加价值。

从上表可以看出，在产品无差异的情况下消费者价值取向首选为服务特色，例如送货、退换、安装、预订、协助、关爱等，可以大大节约顾客的精力和时间成本，增加附加价值。百货业过去确保其竞争力的主要途径是，以熟练而有经验的员工充实基层，并加以严格的管理和监督。公司首先要雇佣受过教育的员工，然后对其进行严格的培训，再将他们放到那些直接与顾客打交道的岗位上去。随着产品复杂性的提高，经营者发现，这种方式已变得即无效又昂贵，而且，在一个员工流动性很大的行业里，这种方式基本失去了作用。竞争力一定要机制化、程序化。因此经营者就把一线服务人员的工作范围限定于那些更需要产品知识和竞争力的服务内容。但是，这样一来，顾客就会感到自己得到的服务是毫不完整的一个一个的片段，复杂而难以理解。大型数据库的使用一方面削除了许多限制服务范围的障碍，另一方面又大大节省了对员工所要进行的大量的培训。桌面信息工具不仅可以为顾客提供良好的服务，还可以保证服务的一致性与连贯性。因此百货应把服务能力构建于服务系统之上而不是光光依赖于一线服务人员的服务能力。

同时，百货业中留住顾客是关系一个企业生死存亡的关键。老顾客不会增加获取成本，他们熟知我们的服务体系，而且由于熟悉而可靠的服务，他们也常常乐于多付一点钱。因此此时百货业的服务人员应做商品的内行和专家，并与顾客做朋友，建立良好的个人关系，建立顾客档案，以便一有新商品和合适顾客的商品及时推荐给顾客，甚至送货上门，以提高人员价值。美国以顾客服务闻名的诺德斯特罗姆百货商店，正是因为其售货人员与顾客长期的亲密关系和优质服务，而在竞争中屹立生辉。而目前在福州市百货行业中只有三福百货采用了数据库系统，建立起自身有效的服务体系，一方面提高了一线服务人员的服务效率，另一方面为掌握消费者的动态信息提供有效支持。

最后，我们再赘述一遍：百货营销的概念是指包含选址、定位、品牌组合、楼层布局、商品陈列、客户服务、销售促进等各策略在内的系统工程，而非仅仅是销售促进活动策划，当企业一再发现自己的“营销策略”无效的时候，一定不仅是促销本身的问题，很有可能是企业定位的协同性发生了问题。