公司治理是一种有效地制衡机制,可以在一定的程度上解决由代理问题所产生的逆向选择和道德风险问题。下面是小编为大家整理的公司管理机制论文，供大家参考。

公司管理机制论文范文一：我国集团公司完善管理体制探析

摘要：集团公司管理体制存在着母子关系不顺、母公司功能的发挥仍有待强化、母公司作为国有资产授权投资机构的职能和权限尚未落实、母公司的职能不健全等问题。完善中国集团公司管理体制，要健全和完善母公司的功能，处理好集团内部的集权分权管理，绝对控制集团公司的核心业务，优化集团公司的组织结构。

关键词：企业集团;集团公司;管理体制

企业集团的集团公司的发展程度在一定程度上反映了一国的企业实力和竞争力，而管理体制作为集团公司管理的核心问题，对集团公司的可持续发展起着决定性作用。改革开放以来，集团公司在促进中国经济快速、健康发展中起着越来越重要的作用。然而，随着企业改革的深化，集团公司的发展也存在着一些问题。问题的关键在于集团公司的管理体制不科学、不合理，因此，规范和完善管理体制是集团公司的重要任务。

一、我国集团公司管理体制存在的问题

(一)组织结构存在的问题。从集团母公司的功能上看，我国集团公司的战略管理能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略规划的能力。从集团母公司与分支机构的关系来看，目前出现两种倾向：一些在大工厂的基础上发展起来的集团公司，甚至主要通过市场形成的集团公司，仍然沿袭传统的大工厂管理模式;一些从行业主管机构转变过来的或者强强企业由政府撮合而成的集团公司，普遍实行多级法人都享有自主权的体制，分权过度。

(二)母子关系不顺。过度集权使子公司丧失了生产经营自主权。我国不少集团公司把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的母公司，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把集团公司当成一个单体大企业来管理。过度集权影响了成员企业的生产经营积极性和活力，同时又使得集团母公司控制工作量骤增，造成集团运行成本上升、运行效率递减。过度分权又使得母公司对子公司管理失控。

这又分为“团而未集”、“集而未团”、母公司管理能力不适应集团发展要求三种情况。特别是那些先有子公司，后在子公司的基础上组建的集团公司，往往出现“母”管不住“子”的现象。

(三)母公司功能的发挥仍有待强化。有些行政性公司或政府专业管理部门转化过来的集团公司，实际是先有儿子，后有老子，所属企业都是独立运作的经济实体，数量多、层级多，时常发生同业竞争，而母公司习惯用行政办法管理所属企业，下文件，发指示，对如何从出资人的角度管理和控制企业不熟悉。这些母公司战略管理的经验不足，资本运营的资源和手段薄弱，财务管理难以集中，对子公司的控制只有人事管理是比较落实的，但还不是按出资者的法定程序运行的，仍沿用处级、局级等按级别来划分管理权限。这样的母公司实际是一个空壳的行政管理机构，集团的凝聚力较差。

有些由大型企业经过分立重组，或由政府出面在行业内重组，这些集团母公司有较强的财力、物力和技术力量，生产经营管理的功能比较完善，但所有者职能没有完全到位。有的忙于当前的生产经营，忽略战略的研究和管理;有的盲目发展，多元化的经营缺乏相关性，产权链条过长，甚至延长到五级、六级，母公司无法控制;有的母公司结构调整、资产重组的能力较弱，投资及产权管理制度不健全，子公司分散投资、各行其是，难以发挥整体优势。

(四)母公司的职能不健全。目前，作为国有资产授权投资机构的母公司，对上市公司的重大事项仍然没有最终的决策权，还需通过政府主管部门的审批。如母公司对上市公司经营者的任免需组织部门审批，母公司对上市公司股权转让需财政部门审批。这使得母公司无法真正履行股东的权利和义务，而对上市公司来说，母公司的存在只是多了一级行政管理机构，使得审批程序和手续更加烦琐。出现这种现象，既有政企不分、政府仍对母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有国有资产监管体制不完善，国有资产授权经营不到位的问题。

与其他企业相比，集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源(战略决策)和评价、监督成员企业的经营者(激励)。总部一般采用职能部制结构。在某种意义上可以说，公司总部的专业化程度和健全程度是一个企业的组织发展程度的指示器。我国的集团公司基本上形成了自己的公司总部，但它们的规模和完善程度都还很有限。

二、完善中国集团公司管理体制的措施

(一)健全和完善母公司的功能。集团母公司要转变职能，做到政企分开，避免沿袭行政管理的老办法;坚持企业法人地位的平等原则，集团母公司不能以行政手段直接或变相侵害企业法人的合理权益;坚持责权利相统一的原则，正确处理整个集团经营范围和决策权限的划分;逐步树立产权观念，克服集团成员企业的本位观念，建立健全依照产权履行决策权限的管理法规和制度;坚持体制改革与集团发展相统一的原则。母公司和成员企业都要以集团发展为中心，体制的设计和改革要有利于促进发展，不能脱离生产的发展和经济效益的提高过度调整体制。

(二)处理好集团内部的集权分权管理。集团公司实行集分权管理，必须符合集团发展战略的要求，实现集团利益最大化，充分发挥集团公司的综合功能和群体优势，充分调动成员企业的积极性和创造性，体现集团公司的个性。集团公司在确定集分权程度时应主要考虑的因素是：

1.集团的产业和产品结构。集团产业单一、产品品种较少、所属单位专业化程度高的，可发挥集权优势，对生产经营实行全过程控制并保持高效率;反之，涉足多种产业且产品门类较多的集团，母公司不易获取决策所需信息，管理难度大，通常所属单位的分权程度高，母公司集权程度低。

2.所属单位产品业务的关联度。电信、冶金、电力等集团生产连续性强、工艺分工联系紧密、所属单位的产品有上下游关系、需要母公司统一计划协调的，母公司集权程度高;反之，生产连续性要求不高、产品关联度不高的集团，母公司集权程度可低些。

3.集团的规模。集团规模大、所属单位多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的部门多，集中决策效率不易提高，且容易失误，母公司集权程度不宜过高;反之，集团规模不大、所属单位数量不多，内部关系简单，决策涉及面小，母公司易于处理和掌握管理，母公司集权程度可以高一些。

4.决策的重要性。重大决策母公司集权，例如企业发展战略，与资产变动有关的对外投资、购并、改制、融资、担保等。一般日常经营的决策向下属单位分权，例如生产、供应、销售、内部人力资源配置、薪酬奖惩等。

5.所属单位管理者的素质、管理艺术及作风。对管理者素质高、业绩好的单位，母公司放权的顾虑少，下属单位的分权程度高;反之，所属单位的分权程度低，母公司集权程度高。

(三)绝对控制集团公司的核心业务。为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司对于核心地位的公司要采取如下措施：(1)实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制;(2)集团公司负责整个集团的战略规划和管理，各子公司在集团公司的总体战略下决定自身的发展战略;(3)集团公司对子公司的管理和控制方面，集团公司任命子公司的总经理，副总经理由总经理提名，报母公司审批;集团公司派产权代表参与子公司的股东会、董事会或执行层，派监事人员参与子公司的监事会;实行财务总监和审计总监委派制;严格子公司的信息披露，及时、准确了解子公司的经营信息;加强对子公司的考核，并在此基础上对子公司经理层进行考评。

(四)优化集团公司的组织结构。集团公司一般采取母子公司体制，其相应的组织结构应该满足以下需要：要形成强有力的母子公司决策机构，一般要子公司对母公司董事决策的参与与母公司对子公司决策机构的控制相结合;要建立有效的集团产权监督机构，一般母公司通过参与子公司的监事会来实施监督职能;建立强有力的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配等。集团母公司的主要职能部门应具有管理母公司的业务和管理团队的双重职能，两者要有机结合;建立发达的集团服务功能，主要要建立科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络、后勤服务中心等;发挥母公司事业部和专业委员会的功能。鉴于我国集团母公司的特殊情况，可考虑建立母子公司相互渗透的董事会机制。要加强集团战略与投资管理、集团综合政策研究与协调等战略经营与决策管理职能部门，同时，要建立集团产权管理和监督机构。

参考文献：

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公司管理机制论文范文二：公司管理法律机制要创新

公司管理机制，尤其是上市公司的管理机制，是最近一个时期许多部门和学校、研究 机构召开学术讨论会研究的问题，发表的文章很多。针对当前我国公司管理机制中的问 题，我提出三个问题。

第一、公司管理机制的法律规范究竟在多大程度上允许当事人的意思自治?

这个问题是从有人问我在中国设立的公司中除董事长和总经理外又设立CEO(首席执行 官)是否违法引起来的。中国公司法中没有CEO的规定，也没有有关其职权的规定。究竟 法律没有规定的是允许呢，还是禁止?

《合同法》第五十二条规定，合同无效的一项事由是“违反法律、行政法规的强制性 规定”。公司章程和合同具有相似的性质。我们可以解释为：公司章程中任何规定，只 要违反法律和行政法规强制性规定的，均应视为违法无效。这一法律规定将无效的范围 限制、缩小了，有两个限制词：一是违反法律和行政法规，而不是任何政府的规范性文 件，甚至地方法规也不在其内;二是违反的必须是强制性规定，而不是任意性规定。公 司法中究竟哪些是强制性规范，哪些是任意性规范，争议颇多。

我认为首先应区别上市公司与非上市公司，上市公司应有更多的强制性规范。其次要 区别股份公司与有限公司，有限公司应当有更多的任意性规范。在公司管理机制问题上 ，应扩大任意性规范范围。在公司意思机关(股东会、董事会、监事会)的设立及权限、 法定代表人(董事长)、表决程序中涉及章程修改、少数股东利益保护等方面应是法定主 义(强制性规范)，其他方面应当允许在章程中作出与法律不同的规定。在公司管理机制 上哪些允许放开，哪些必须管严，还缺乏科学的界定。一味的管严，一切都是强制性规 范，不利于公司根据自身不同情况创造多种有效的管理模式，更何况世界各国管理模式 也在日新月异。只有统一性而无多样性是不利于公司发展的。

第二、公司管理机制的法律规范中究竟在多大程度上允许股东(尤其是大股东)和公司 利益的一致?

这个问题是从合资企业管理机构(董事会)的矛盾引发产生的。合资企业由于不设立股 东会，董事会实际上成了中外双方股东利益协调和冲突的机构，中方董事实际上是中方 股东代表，外方董事实际上是外方股东代表。

公司法的一个基本原理就是公司中存在着两个主体、两种权利、两种利益、两种责任 。股东和公司是不同的主体，其权利、利益和责任自然也就不同。公司的利益绝不能等 同于股东的利益。但公司最高管理机构董事会的成员又都是控股股东、大股东提名选择 组成的，要让董事会不为大股东、控股股东利益工作几乎是不可能的。从法律制度层面 来看，有许多法律规定是防止控股股东操纵公司为自己谋利益。其中最重要的是“次级 债权”的理论和实践。“次级债权”理论源于美国公司判例法上的“深石原则”(Deep- Rock Doctrine)，即法院只要认定被控公司的业务经营完全被控股公司所控制，其经营 方法主要为了控股公司的利益，就可以判决控股公司对被控公司的债权应次于被控公司 的其他债权得到清偿，这就是次级债权。

我认为在我国的公司法中也应规定这一原则，即控股公司对被控公司的债权在特定情 况下可以被认定为次级债权。至于这种“特定情况”如何界定，可以从严，也可以从宽 。但从我国现实情况看，应当从严。只要有证据证明控股公司有利用其控股地位将被控 公司的财产或经营非法占用或谋利时，就应当确认其为“次级债权”。

第三、公司管理机制的法律规范究竟在多大程度上允许司法权的介入?

这个问题是从加勒比海一个岛国TCI法院判决和我国自己国际仲裁实践中引发出来的。 中国一家外资企业，其独资持股公司设立在TCI(Turks&Caicos Islands)特克斯凯克斯 群岛。该公司发生股东内部股权争议，该岛最高法院判决指派一位公司合伙人为该公司 之接管人(Joint Receiver/Manager)。按照该国法律，接管人的权限很大，他有权“使 用公司的公章和图章，”有权“以公司的名义并代表公司采取各种行为并在任何契约、 收据或其他文件上签字”。依照法院判决，接管人签署公司文件要求改变和撤换在中国 这家外资企业的董事会成员，这一判决和文件究竟有没有效力?引起了争论。

普通法国家法院权限很大，介入公司纠纷的领域也很广。例如，美国有的州公司法规 定：法院可以审理有关董事会选举中董事任职争议的纠纷;因公司管理陷入僵局(瘫痪) 时，法院可以指派公司的接管人等。这在我国公司法中是没有的。

对于法院介入中国公司管理机构中的争议，也有不同意见。有的主张，法院应当尽量 减少介入管理领域内的纠纷，股东之间的股权纠纷法院应当受理，单纯的管理纠纷不应 介入。但我认为，管理层面的纠纷现在出现的已经越来越多。过去是行政解决的手段， 现今行政权力退出，是一个好现象，但行政权力退出的空白，应有司法权力的补入。否 则，纠纷解决的空白点会给公司带来很大的损失，对任何一个股东来说，乃至职工来说 ，都是很不利的。应当像普通法国家公司法那样，扩大司法权力介入的领域。

况且，在这方面我国的司法救济的手段也不够充分。现有《民法通则》中有关民事责 任的10种形式主要是对侵犯物权、债权、人身权的保护手段，对于股东权利的救济则显 得苍白。例如，国际仲裁有一个案子，除中方违约侵犯外方的财产利益外，外方也有违 约行为。按照合资企业合同与章程的规定，董事长由外方担任，总经理应由中方提名产 生。但外方在中方未参加董事会的情况下同意中方总经理“辞职”，然后自己提名产生 了新总经理。仲裁裁决外方违约，应由中方提名并任命中方提名的人为总经理，但法院 如何强制执行呢?我国没有普通法国家法院的“禁令”制度，也没有普通法国家法院拥 有的由法院直接介入管理纠纷，甚至任命管理人员的权力，这样的判决和裁决就缺乏强 制力作为后盾。

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