建筑工程施工项目管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件,按照现代企业运行规律,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,以实现工程施工项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。下面是小编为大家整理的建筑工程项目管理毕业论文，供大家参考。

建筑工程项目管理毕业论文范文一：建筑工程项目成本管理研究

一、成本管理的现状

由于建筑企业越来越多而造成的各种激烈竞争的压力，促使了许多的问题产生。例如，市场调查不够清晰准确给企业的成本计划和成本决策等管理带来了困难;企业以一味的降低成本盲目承揽任务为目标，使成本管理与企业战略相脱节;成本控制局限于制造成本，未能进行成本全过程控制等。如果不能在施工中控制成本，就好比于事后进行成本计算，那么成本的管理也就完全失去了它本来的作用，而这些情况的根本问题归结于以下几点。

(1)劳动人员的管理对于管理和施工人员未进行有效、准确的配备，使劳动力流失，进而成本损失。而相关的管理和施工人员并不是都具有一致高度的工作技术、经验和专业知识，个人责任意识不强，只注重自己的任务进度和承包盈亏，进行目标成本分解的时候又没有合同意识，使得管理中的随意性大大增加，成本管理趋于形式化。劳动人员对成本管理的内容没有全局的认识，不仅浪费较多的劳动力，也易陷入成本控制的传统理念之中。而管理人员和施工人员间的工作交流不够畅通有效，各级的管理工作没有衔接得当，就经常出现有意或者无意的时间拖延，造成的工程进度落后而更不易解决，还有可能因为手续不全而使工程款难以收回。

(2)材料机械的管理作为工程重要成本支出的材料物资，其成本的必要支出要比人力支出有更大的硬性比重，而对材料的管理往往更容易出现疏漏。领用材料的制度在项目实施过程中一直没有一个强制性的规范程序，更没有材料回收的程序，工程中的包工不包料造成的材料遗失、材料闲置和材料浪费，在最后的统计中与实际用量出现差异。工作人员对材料和物资的监管不到位，为了一时方便将工作过程简化，领用手续不全、发料不够数量、发现问题不能及时找到相关责任人等情况均造成了成本的增加。在机械的使用中，没有进行定期的检查和保养，产生废弃的材料不做记录，没有了就领，机械操作人员业务知识不熟练也易造成机械和材料的损坏。

(3)其他费用的管理在间接费用和其他费用的管理中，没有制订明细的记录制度，许多开支都缺乏审批手续，对超出责任成本的原因不能查明，也无法制订针对性的措施。对于施工的现场和实际情况没有合理的布局，临时设施不是最节省的安排，工程施工中也就产生了其他费用的浪费;管理人员没有足够的综合素质，对于费用支出的控制不能科学计划和理性分析;措施费的投入没有详细的施工方案，没有防范措施，不能消除施工中的通病，保证施工安全;不能有效杜绝返工，避免不必要的人物大量投入而加大工程成本。

二、成本管理的控制措施

1.成本控制的原则

项目管理中的成本控制是项目管理的主要职能之一，是施工企业成本管理的核心和基础。所以在进行成本管理中的成本控制时，需要遵从以下几个原则：全面控制原则：就是全企业、全体员工和全过程的控制管理，在工程项目这个系统活动中进行控制，从各个环节、各个部门和全体员工的生产过程入手操作，进而对企业的各项成本进行管理。全面控制就是对项目的组织和管理人员分析项目目标影响因素能力的考核，要求树立成本意识、树立责任心，明确自身工作义务确保自身工作目标不发生偏差。动态管理原则：工程的实施过程是按照计划实施的动态施工，对于施工中出现的动态变化，科学调整原制订的成本管理的方法和措施。依照控制工作的原定目标，调整各种突发性问题的偏轨，方便下一阶段成本控制。及时对施工中的偏差采取措施纠正，防止实际成本偏离预算成本。主观导向原则：管理部门对于项目实施中的管理控制，要依靠有条理的奖罚制度，充分发挥出管理人员和施工人员的主动性和责任心，明确规划个人权利和企业权益，主观引导各个部门的工作责任心，健全上下级协调系统，以人为本，确保项目质量。

2.成本控制的方法

成本的控制方法大致分为事前策划和多样投入两个方面。建筑工程一般是先交易后生产的方式，那么事前的成本策划则是项目生产方经营活动最直接的影响因素。事前依据项目投标到竣工的各项成本数据形成一个包括预算成本、目标成本、施工预算计划成本的策划成本，是对项目成本控制过程中的动态预计分析。而投入的多样性也是项目成本的一个组成部分，不同的分部分项工程中，既有分包单位的投入又有业主的设备材料投入，形成最终的建筑项目产品与预计的施工期间的投入成本是完全不一致的，项目成本必须依据项目管理的具体情况而核算，所以项目成本控制主要有以下几个方法：目标成本预测法：对于建筑产品向社会提供的功能是经过勘察、设计、施工和设备安装等一系列劳动而形成的，那么建筑工程的固定性、多样性和巨大价值的特点决定了产品的成本计算是由功能和图纸的不同而具有分别计价的特点。在施工期间，投标和工程商谈阶段，依据招标文件、工程图纸、地质勘探和支付条件对制订的项目预算成本和预计的项目目标对比，从而确定项目最终实施的目标成本的预测方法称为目标成本预测法。成本因素分析法：建筑工程的主要成本由直接成本和间接成本组成，这是建筑工程的完全成本。其中直接工程费和措施费组成工程的直接成本，规费和间接费用组成工程的间接成本。成本控制的主要对象是施工期间发生的直接成本。其优点是将项目成本超支的具体原因分析出来，是项目成本管理控制的主要分析方法，缺点是由于分析因素较多则时间较长。此方法多用于项目施工阶段。由于成本控制的不同阶段需要依靠不同方法发挥作用，那么多种方法的结合可以给成本控制提出更加方便和快捷的管理方式。

3.建设成本管理控制的应对措施

(1)做好成本预测和成本控制目标

要加强成本控制首先要重视成本预测，成本预测是施工项目成本决策与成本计划的基础，深入成本预测预控和经济合同，预算出项目各成本后，各种成本计划和施工预算要一同开展工作。因此成本预测对提高成本计划的科学性，降低成本提高经济效益具有重要的作用。实现成本控制的目标，需要将优化的预测目标与施工技术组织方案、降低成本措施有效结合，将公司各部门的责、权、利明确，按照合同深化责任承担制度，自觉履行工作义务，保质保量顺利完成项目。

(2)提高工作人员素质和责任感

不断开展岗位培训和专业培训，加强职能部门的监督约束力度，提高成本核算人员业务素质，严格行使职权，遵守财会纪律，制约财务人员收集整理各项文件和工作的相关签证手续按照规范进行。定期组织内部学习交流，强调成本管理始终处于纪律和制度的约束中，同时汲取其他团队成员先进工作经验，达到各个项目工作管理模式最优化。

(3)加强管理监督，提高材料机械利用率

充分挖掘核算部门的潜能，发挥其职能和相关人员的积极性。施工过程中，严格把握工程的质量，贯彻“至精、至诚、更新、更优”的质量方针，将各个部门的质量自检人员定点、定岗，将加强施工工序质量自检的管理监督工作贯彻到整个系统中。一般情况下材料成本占项目成本的比例都超过55%，全过程全方位的材料管理是提高材料使用率的直接方法，严格执行材料消耗定额，按定额发料，超出定额查明原因追究责任。施工机械可以采用外部租用以减少折旧和保养费，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，以提高机械的作业产量并减少油料消耗。严格按工程质量要求进行作业操作，减少不必要的返工损失。

三、结语

综上所述，加强企业施工项目成本管理是节约成本、挖掘潜力、提高收益的必由之路。随着全球一体化进程不断加速的脚步，日益激烈的竞争，企业的内在发展能力与多变市场的有效结合，利用组织措施、经济措施和技术措施将成本进行科学管理和有效控制，合理预算控制降低成本，不仅可以提高企业整体竞争力，完善成本管理体系，对项目效益和个人收入也有巨大的影响。

建筑工程项目管理毕业论文范文二：建筑工程项目管理的探讨

一、目前建筑企业项目成本管理过程中存在的主要问题

1.项目管理制度不健全、不完善。目前，我们大部分的企业对项目管理制度的建设没有引起足够的重视，要么弄一些条条框框原则性的东西作为项目管理制度，缺乏可操作性：要么就是空白，仍然沿用着以人管人、以人管事的初级发展模式，企业管理水平得不到提高。

2.项目管理人员素质参差不齐，业务能力有待加强。一套项目管理班子的管理能力强不强，除了项目经理外，也与项目其他管理人员的素质和业务能力密不可分。而时下由于工作环境、工作内容和接触人员复杂等原因，项目体很难吸收到一些优秀的青年人才，进而造成一些岗位青黄不接，好的经验得不到传承。

3.项目成本管理标准不统一，责任不明确，参与积极性不高。目前大部分建筑企业项目管理思路还停留在人管人、人管事的初级发展阶段，没有从制度上明确各个管理岗位的职责范围、管理依据和标准等。

4.项目管理班子经济意识淡薄，团队协作能力不强。建筑企业项目经理一般是从施工条线或者技术条线出道的，他们比较注重工程进度和施工工艺等。在这样的项目经理带领下，整个项目管理班子的经济意识不强，安排工程进度或者决定施工方案时很少从经济效益方面考虑。

5.项目成本管理停留在事后控制阶段，缺少事前预判、过程管理。由于成本管理意识淡薄，目前大多数建筑企业项目体习惯认为项目成本核算管理就是项目成本管理。其实，项目成本核算管理仅仅是项目成本管理工作的一部分，它仅是针对项目已经发生的成本而言，这样就导致我们项目成本管理始终停留在事后控制阶段，缺少对经济业务发生前的预判和过程管理，缺少经济风险防范管理。

6.材料管理不规范，浪费严重。一个项目是否盈利、盈利多少，材料费起着至关重要的作用，而目前建筑企业项目体的材料管理普遍比较简单，浪费现象时有发生。

7.工程进度安排不科学、不合理，导致等工、浪费情况严重。一些建筑企业项目体在安排工程进度时，缺少科学性、合理性论证，经常出现工期前松后紧或者前紧后松的现象，进而导致劳务队伍抢工、等工，大机、塔吊空租，周转材料超配、利用率不高等浪费情况。有的项目体为了抢工期，甚至不惜压缩各种施工工艺的正常施工周期，这种违背基建规律的做法，给工程日后埋下了不可预计的质量安全风险。

8.经济分析工作不及时、流于形式。在实际项目管理过程中，有很多项目经理对项目经济分析工作不够重视，经济分析不及时、流于形式，无法起到其应有的作用。

二、项目体应当采取的主要管理措施及建议

1.建立科学、合理、有效的项目管理制度。“没有规矩，不成方圆”，对于建筑企业项目体来说，项目管理制度就是其规矩。建立科学、合理、有效的项目管理制度，对项目体管理能力的提高起着至关重要的作用。通过该制度可以规范项目体各个岗位日常业务行为，同时也能规范项目管理者的管理行为。标;隹相同、目标一致，才能将项目管理过程中的内耗降到最低，进而为实现项目体最终目标提供坚实的基础。

2.企业定期开展各类继续教育、培训工作。一个企业的发展离不开人才，而且还要求人才具有可持续性。很显然要保持人才的可持续性，就必须要求我们企业建立教育培训机制，定期开展各类继续教育、培训工作。这里所提的教育培训并不仅仅局限于传统的专业上岗能力和后续教育培训，还应该包括企业文化、企业管理制度、项目管理能力以及团队协作能力培训等等，这些培训内容要和企业实际情况紧密结合，服务于企业发展。

3.实时收集各类相关信息，建立风险动态预警机制。我们处在一个信息高度发达的时代，身边无时无刻不充斥着各类信息，及时;隹确地掌握信息意味着掌握了主动权，为后期决策的;隹确性增加筹码。对我们项目成本管理来说更是如此，实时收集各类相关信息，建立风险动态预警机制，将项目不必要的成本和风险降到最低，进而达到事前预判和控制的效果。上述所提的相关信息除了传统的资金、效益等，还应该包括材料价格、劳动力价格、政府政策、业主情况、项目周边环境、涉及质量安全的事项等等，凡是对项目体建造合同的履行有较大影响的，都应该在收集范围内。

4.建立目标成本管理制度，加强项目成本的过程管控能力。项目目标成本是各类成本费用控制的最终目标，主要涉及到两块内容：一是合同收入拆分，它由业主提供的施工图编制的施工图预算，将建造合同金额按材料费、人工费、机械费等细分;二是各类成本费用控制目标的确定，应根据实际情况，在确定最佳施工方案后编制施工预算，进而确定实施此方案的各类成本费用的合理控制目标。通过上述目标成本的编制，能达到以下两个目的：一是确定建造合同履行完毕需要各类成本费用的合理控制目标;二是通过“两算”比较(施工图预算和施工预算)，可以分析出项目盈在哪里、亏在哪里，哪些是可以向业主积极争取的，哪些是项目体需要重点控制的等等。

5.建立权、责、利对等的考核模式。一个项目成本管理活动成功与否，除了与项目成本管理制度本身有关外，和执行制度的人密不可分，那么如何能充分调动项目体管理人员的积极性，花最小的管理成本创造最大的效益，是我们项目经理必须要面对的问题。好的项目经理会通过合适的绩效考核模式达到上述目的，这就要求我们的项目经理在对项目管理人员考核时，不能凭感觉、拍脑袋了，要拟定科学、合理的考核标;隹，收集相关考核数据，建立权、责、利相对等的考核模式。

6.规范材料管理，杜绝浪费现象。“用料计划”编制要同工程进度紧密结合，科学合理，在工程进度允许的范围内，尽量增加周转材料的周转次数，降低材料仓储成本和二次搬运成本;对材料采购、验收等关键岗位实行不定期轮岗制度;加强账账相符、账实相符、定期盘点等基础管理工作;木料、夹板、木模板等切割以及钢筋加工等要科学、合理，充分利用各种废旧料，杜绝浪费现象;加强工地现场材料的监管力度。

7.科学、合理、有序地安排工程进度。工程进度安排时，应综合各方因素，充分利用合同工期。如果工程进度安排太紧没有充分利用合同工期，会导致因抢工程节点而发生大量非实物量人工、各类周转材料不能合理周转利用等情况;如果工程进度安排太松又会导致合同违约风险，而且临近合同工期结束，同样可能会发生各类抢工成本。所以项目体应该在合同工期允许的范围，综合各方因素，科学、合理、有序地安排工程进度，配管条线根据工程进度进一步细化各类配管工作，在保质保量的基础上以最优成本确保工程进度的实施，进而达到项目体控制成本的目的。

8.定期开展经济效益情况分析工作。定期召开经济效益情况分析会，可以及时掌握项目实际盈亏情况，也可以加强项目管理班子的经济意识和团队协作能力。项目经理自己或者授权项目经济师召集项目体各条线负责人，主持召开此会议，将合同收入、成本同口径拆分，由对应条线负责人结合自身实际管理过程，从专业的角度分析其成本费用盈亏的真正原因，与会人员群策群力，及时、有效地采取降本增效措施。如此形成的经济效益情况分析报告对后期的项目管理才会有指导作用。

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