商业模式的核心思想其实就是“如何与众不同，而且如何赢得结果，所以从这个角度来看，商业模式属于创新思维在商业领域的运用。小编把整理好的商业模式创新思维分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式创新思维理论

商业模式创新四招九式

第一招 革命性创新

挖掘隐性需求 颠覆价值主张

第二招 绞杀式盈利

利益关系绞杀 资源延伸绞杀

第三招 裂变是复制

度锁定人才 文化凝聚人心 资本决定速度

第四招 一体化整合

控制核心资源 系统化价值链

根据这四招九式我们做一个具体的描述：企业通过细分市场，找出市场空白创新产品或者改变颠覆原有产品的价值主张，重新界定市场格局和规则，并设计出隐秘 的，连环绞杀式的盈利模式，迅速通过人才完成企业各流程的标准化，建立相应文化价值观，借助资本的力量，迅速突破瓶颈实现裂变式复制倍增，同步实现对核心 资源的控制，建立高竞争门槛，然后系统化价值链，成为链主，实现对定价权的最终控制，成就霸业。

第一招，何为革命性创新呢?那一定是市场原先不存在的，没有被发现的，但这种需求确是的的确确的存在，客户不知道，你的对手也不知道，所以很隐蔽，这也就 是我们通常所说的挖掘蓝海市场。企业寻求的是一种没有恶性竞争,充满利润和诱惑的新兴市场.也是一种避免激烈竞争,追求创新的商业战略很多时候不是我们找 不到市场空白，而是我们总是带着饱和的思维来看待现状。企业家要具备非常明锐视角和细腻的触觉，既然是挖掘，就不可能是表面上的，对于存在的产品和市场， 我们需深入下去，用显微镜去观察，找到隐性的空白，在产品的功能，用途，分类，描述上去下功夫，从消费者的隐性需要上找灵感，这种需求有可能是消费者知 道，但是说不清楚，有可能不知道但是需要，一旦发现了空白市场，找出目标群体的精准定位，快速布局，迅速领先控制。

而另一方面呢，我们要敢于否定现在，对 于现有的产品和服务重新定义价值主张，这意味着对原有规则和秩序的彻底否定和改变，把握客户不断变化的需求，推翻原有产品的价值定义，赋予新的思想和主 张，改变原来的市场格局，建立新的行业秩序，先破而后立，不破不立。

第二招，何为绞杀式盈利呢?如果一个企业的赚钱方式所有人一看就懂，一看就明白，那么这个企业一定不会走太远。做到盈利的隐蔽性和盈利的多方位多角度性， 一方面可以让竞争对手难以辨别，使对手处于不知所措的状态之中，明修栈道，暗度陈仓，即赢得发展时间，同时也比较容易让顾客和市场接受，某种意义上讲，隐 蔽性多元化的盈利设计是独特商业模式的一个基本要素。企业以什么方式盈利，什么时候什么阶段盈利，要能给人以出乎意料的感觉，螳螂捕蝉，黄雀在后。这样企 业就很容易在没有任何竞争的状态下发展和壮大，极大的降低了自身的发展成本

而盈利的多方位性则可以使我们做到资源价值链最大化和效率化，从而实现利润的叠加和倍增，让企业的盈利模式看起来就像是一盘错综复杂的棋局，而不是两点一 线的直接，这就是所谓的绞杀式盈利。国美，苏宁，就利用低价让利的方式让原有的商场电器经营者感到迷惑，这么低的利润还怎么赚钱呢?而其实国美，苏宁选择 的盈利方式是先通过低价占领市场份额，赶走竞争对手，然后再向供应链索要利润，同时又通过赢得的控制权，占用供应商的资金做类房地产方面的生意。再反过来 支撑贯彻低价策略，从而形成一个良性循环的低价竞争力。

免费模式在互联网上已经是最常用的开门性盈利设计，通过免费模式，首先赢得资源，获得资源的粘度之后，然后再在资源上开发盈利模式。腾讯QQ是这方面的最 大获益者，通过免费OICQ的使用，腾讯赢得了近6亿多的消费者粘度。如此巨大的，高粘度的资源平台，就像另一位互联网巨头说的一样，在QQ上插个扁担都 能开出花来。

这两年最火爆的资源之争应该是微博。新浪无疑在这个资源平台的争夺上占尽先机。借助社会各界名人的影响力，迅速通过微博纠集了社会资源，三个 月后搜狐的张朝阳开始反应过来，几乎是以二次创业的心态，非常慎重的迅速召集骨干人才，开发微博平台，而腾讯照样也不甘落后，在新浪利用名人效应飞速圈人 的状况下，不得不改变策略打着“与其仰望，不如比肩”的口号，从另一个概念来进行微博圈人策略。然就这短短数月之间的差距，新浪已经形成了微博平台的绝对 优势，注册人数已经突破2亿。

今年8月24日，拥有433万粉丝的史玉柱在微博上发消息指责中国人寿意欲增持民生银行：“拜托中国人寿，别虎视眈眈想控股 民生银行。中国唯一的民营的重要银行(总资产2万亿以上)，不应倒退成为国有银行。”虽然其很快删掉上述微博，但这条微博立马被网友迅速转发并搅动市场， 第二天，民生银行股价大涨6.47%。有人替史玉柱算了笔账，其当天的账面浮盈达2.3亿元。虽然目前微博平台还没有找到好的盈利模式，可是有谁会怀疑它 的潜力和价值呢?

第三招，何为裂变式复制?企业要发展，必通过复制倍增，而企业能够复制倍增的前提，必先要有一个完善的模板，就像软件拷贝一样，只有原盘正确，才能复制正 确。那么复制企业的原盘该是怎么样的呢?首先在各流程上必须实现标准化，这是可复制的前提，而企业的文化则是确保了在这一复制中的精神和思想不会产生变 异，所以标准化和企业文化是企业复制的前提，这也就是企业内部的基因密码，竞争对手很难复制，再借助资本的力量，迅速突破扩张瓶颈，正确的原盘再加上资金 推动速度，形成裂变式快速复制发展，让对手根本来不及跟从。

现在企业发展必要求速度，再优秀独特的商业模式，都必须要通过速度才能最终锁定胜局，所谓的优 秀和独特，都是有时间期限的，现代信息已经让商业无秘密可言，只有通过速度，才能最终锁定胜局，变商业模式设计为现实，所以速度决定格局。裂变式复制，是 对商业模式执行的根本要求。

第四招，何为一体化整合呢?企业家在推动企业在成长发展过程中，必须要同步完成点面的控制与整合，何为点?不同行业，不同商业模式下就有不同的核心资源， 而控制核心资源，就是企业的关键点，这同样也是VC最在意的地方，因为只有实现了对核心资源的控制，企业才能够建立高竞争门槛，断绝竞争对手的复制，从而 赢得定价权，而定价权就意味着高利润和可持续发展。所以这是关键的制胜点，是七寸和要害。

之所以很多企业在市场上局面被动，产品价格恶性竞争，上游供应商 关系和你总是忽冷忽热，下游经销商也总是忽近忽远，上下游关系完全在失控状态，根本的原因就是没有做到控制核心资源，所以没有话语权。企业家必须要很清楚 自身商业模式下的核心资源是什么，然后在裂变式复制发展的过程中同步占领这一制高点。

行业不同，核心资源的内容就完全不同，可以是标准，比如微软，所有的 应用软件都必须兼容WINDOWS，可以是成本优势，比如西南航空，格兰仕。可以是独特的产地资源，比如茅台酒，因产于黔北赤水河畔的特殊环境，可以是有 限资源，比如分众传媒所对应的楼宇资源，也可以是品牌，版权，专利，生产资料等等，企业家必须要清楚这个。只有这样，企业发展才有方向和重点，最终实现对 定价的话语权。

而面呢?则是围绕企业商业模式所形成的上，下游关系的价值链。企业如果能够比较顺利的实现核心资源的控制，那么对价值链的系统化与整合就是一件很容易的事了。通过对上，下游的系统化，就形成了一个完善的商业生态系统。在这个生态系统里，各企业之间相互分工与合作，各自承担所对应的责任何权益，彼此之间形成了紧密的伙伴关系。这是商业模式竞争的最高境界，做为这个价值链的“链主”，一方面拥有最高的地位和权威，另一方面，也须承担更大的责任和义务，不断的致力于改善优化价值连，以实现低成 本，低风险，高回报。未来商业的竞争已经不可能再是企业和企业之间的竞争，而是链主和链主之间的较量，是更大概念的“团队”竞争。这是必然趋势。

革命性创新，绞杀式盈利，裂变式复制，一体化整合为弘瑞商业模式研究院总结出来的商业模式创新的4大核心构成要素，这四要素之间相互关联，互为作用，缺一不可。

现代医学统计发现，一个人疾病的原因有很多，但各原因所占的比重是不同的，一是内因,即父母的遗传因素,占15%,二是外界环境因素,其中社会环境占10%, 自然环境占7%,共占有17%,即内因外因共占领32%.第三是医疗条件占8%,第四是个人生活方式的影响60% ，由此可见，个人生活方式对疾病的作用是最重要的，这就是通常所说的自己才是自己最好的医生。

而健康保养已经成为当今自我管理的主旋律，健康已经不再以片面的吃饱，睡好为标准，而是更加科学的定义了健康的四大要素：充足的睡眠，适当的运动，乐观的心态，均衡的营养，这四大要素缺一不可，所以一个人要做健康保养和体质改善，必须要结合健康的四大要素来综合调理，四要素缺一不可，而体质的改善也必须经历清除，调理，保养，巩固这样一个过程，基本要经历3个月的周期方能实现体质改变。健康调理和看病的方式方法有所不同。看病治病主要通过仪器通过数据，然后确诊治疗。

而健康调理往往依据望闻切问，现代营养师更是借助面诊，手诊等很多方式，来了解对象的体质状况和亚健康倾向，然后按照健康四要素基础，运用睡眠状况，运动方式，心态调整，饮食结构及营养搭配的综合手段来进行调理，所以健康调理不是头痛医头，脚痛医脚的简单概念。它是一个系统化的调理过程，因为健康本身就是相互关联，互为作用。 商业模式的核心思想其实就是“如何与众不同，而且如何赢得结果，所以从这个角度来看，商业模式属于创新思维在商业领域的运用。但不是单一的，而是系统化的创新。商 业模式创新四招其实和健康四要素有异曲同工之妙，都是互为因果，缺一不可。

现代掌纹医学不但能够通过掌纹预测人体的健康与疾病状况，而且可以系统化的反应 出身体的变化及身体各部位之间的有机生态关系。这正好为商业模式的系统化创新提供了一个具化的有机载体，其实人和企业有时候本来就很像。

我将创新思维和商 业模式构成要素及掌纹健康理论做了一个交叉整合。并用思维模型图的方式将商业模式四招九式汇总，并直观的反映出各要素之间的相互作用及生态系统关系。于是 有了商业模式创新思维导图的诞生。经过我反复的推敲与验证，不但能够协助有效的分析和解剖企业商业模式的优劣，同时也能够依据此图的逻辑关 系，有效的辅助实现商业模式创新。读者能否将之有运用于自身的实践取觉于自身的理解和领悟。

商业模式的由来

商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式?它包含什么要素，又有哪些常见类型呢?

用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱?简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式概念的发展

商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组;众多新型的产品和服务出现;新的分销渠道的出现;更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。

这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。

商业模式的类型

根据上述理解，可以把商业模式分为两大类

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。

商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。

制造商领域的商业模式

所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。

制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。

第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。

第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。

第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。

第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。

仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。

第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。

专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。

第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。

以上就是小编为大家提供的商业模式创新思维，希望能对大家有所帮助