文化距离是导致中国企业跨国经营风险累积的重要原因之一。文化距离在经济全球化过程中随着文化认同和文化融合而不断减小。小编把整理好的企业经营离不开企业文化分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

合资企业的发展离不开企业文化融合

【摘 要】当今企业文化融合是很多跨国合资公司必经之路，只是有些公司融合失败，一蹶不振，有的公司十分成功并创造出佳绩，东风公司正是这样一个企业文化融合成功的经典案例。

【关键词】合资企业;企业文化;融合

随着东风汽车公司与老牌的日产汽车制造企业强强联手合作，企业人员、生产、经营、技术等方面，都很快进入到全面融合阶段。作为中外合资企业成功典范的“东风日产”，之所以能够快速成长和发展，是因为企业始终蕴含着一个重要的发展动因，那就是独特的企业文化融合。

一、东风日产汽车公司概况

东风汽车有限公司与日产汽车公司全面战略性合作携手合作始于2003年6月，于2003年7月1日正式运营。目前的东风汽车有限公司系日产和东风汽车公司(中国)合资成立东风汽车有限公司(习惯上简称为“东风日产”)。东风汽车有限公司是国内首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的中外合资汽车企业。日本日产汽车公司，1933年12月成立于日本横滨谓之“汽车制造(株)”，1934年6月公司名称改为日产汽车(株)。

二、“东风”“日产”两种强势企业文化差异比较

东风汽车有限公司与日本日产汽车公司都是在国际上有影响力的大型企业，在各自的发展历程中都积淀了极为深厚的企业文化底蕴，形成了各具特色的企业文化风格。这两个强强汽车制造企业相遇时，自然会发现各自文化中的明显差异，从而在企业文化融合中产生碰撞。“东风”与“日产”两种强势企业文化融合情形也同样验证了这一点。就东风公司来说，东风旗下的风神汽车，曾创造出三年实现跳跃式发展的奇迹，资产从1.3亿元发展到70亿元，累计利润超过40亿元。这种跳跃式的发展使企业高速成长，因此企业难以摆脱大胆、创新、高速的创业式企业文化。而日产汽车作为全球知名且有很长历史的一家汽车企业，已经度过了企业草创之初的创业期，而且它的主要市场日本和美国，都已经是成熟市场，因此日产汽车公司已经形成了一套有自身特点的严谨的管理体系。

三、两种不同的企业文化融合难点所在

(1)目标与价值的分歧。合资企业生存和发展的一个基本前提条件是，双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。在东风日产在成立之初，双方具有共同目标界定和共同利益追求，如合资经营合同上就明确规定，“合资公司的目的是以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。这些理念是被双方所认可的，但在实际运行中，各自价值立场与目标追求产生差异，如东风试图通过合资，了解和掌握日产生产技术优势;日产则试图通过合资尽快切入中国市场。结果，在双方管理权限分配上，本来东风在市场营销上有优势，却是东风一方的总经理去管生产;日产在研发、生产上有优势，却是日产一方的总经理去管营销。另外，东风比较关注国产化问题，而日产注重的是单车收益及短期利润率增长。

(2)语言不通与民族文化不同。调查中发现，中日员工的思想观念和行为方式存在很多差别，比如，日方计划性很强，决策很讲究程序;中方强调速度，决策方式灵活。日方层级观念较强，一级管一级;中方更注重管理艺术，多给下级以指导。日方有意见喜欢在会上说，中方有意见愿意单独交谈。所有这些，都反映了双方沟通不够顺畅，直接影响了文化融合，更难形成跨团队、跨职能的协同与合作。

四、历经磨合使东风日产企业文化独具特色

2005年1月，东风日产“123东莞会议”召开。在封闭式会议中，中日双方激烈探讨，制定出了一个基本的、全盘适用的行为法则。这就是《东风日产行动纲领》，它从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范。创制《共同行动纲领》的工作启动以后，双方总经理都明确指出，所有员工都要参与其中，要使创制过程成为一个揭示问题、研讨问题、达成共识、观念提升、寻求解决方案、促进行为改进的过程。

其实，这一过程本质上就是文化沟通、交流、融合的过程。即使员工在语言上还存在沟通障碍，但当所有员工都参与到同一个项目中来，沟通与融合之势便再难以被阻断。而在此次合作中，东风公司始终坚持“大胆吸收，各取所长;求同存异，兼容并蓄;融合提炼，突出特色”的方针。与日本方面相互尊重，求同存异，积极寻求中外企业文化融合点。这些努力都取得了积极的成效。中方从主管生产转向主管市场，日方则更多地关注生产和研发，效果是显而易见的截至2008年底，东风日产年均复合增长率高达68%，连续4年是中国增长最快的公司。

尊重合作伙伴，高层之间努力达成共识，促使普通员工之间积极沟通是这起文化融合案例的成功的精髓所在。本着这样的态度，相信在未来，即使面对更多的合作与挑战，东风公司亦当不惧。

“企业文化”不是经营管理者的“乌托邦”

首届诊断福建民企高峰论坛虽在社会各届人士的热情支持与关注下已圆满降下帷幕，但香港斯科特勒国际管理顾问有限公司认为福建民企如何实质性地实现可持续发展依然是摆在当前福建省企业界面前的一个重要课题福建民企为什么做不大?福建民企究竟存在哪些问题?如何从源头上解决福建民企的病症? 解决这些问题将是福建民企从”激情成长到理性发展”的深刻转变……

企业是全体员工的企业，是全体员工生活的大家庭和实现并创造价值的共同舞台，是社会经济发展和社会福利创造的核心载体与焦点，企业全体人员包含企业主与员工在内，大家都有共同的企业远景，拥有共同的认知系统和价值观从个人人格到企业理念，再到事业追求等方面均志同道合，能求大同存小异。大家在一起，除了必要的老板与雇员的关系以外更有一种筹划与共、梦想共享的关系这是一种梦想的“乌托邦”吗?不是答案是很坚定的。如若企业拥有建立实效、落地的企业文化体系，包括物质文化体系和价值文化体系;那么，全体员工就会形成团队的心理契约，每个人就能有效协同协作起来，从而积极、有效地发挥其主观能动性和源源不断的创造力，那么我们所追求向往的百年企业就将不再是梦想!

在企业创业之初的艰苦历程中，许多人大都能同甘共苦;但是一段时期之后，尤其是创业有了一定的成绩，甚至挖掘完成第一桶金的原始积累之后，往往反而容易分权、分利而分心，彼此缺乏有效的内在凝聚力 这是福建民营企业普遍的无奈!在福建漳州地区有一家当地较知名且有相当规模的企业，其企业的物质待遇相对较高，公司中高层管理者大都有别墅式住宅和私家车，然而该企业却在进一步发展过程即现今民企“二次创业”过程时令其企业主感到非常的悲哀，因为其找不到原先创业时大家同心协力、患难与同的感觉!而且，其为进一步发展而引入的职业经理人及其所采取的相关变革均在企业中得不到有效的执行，公司的元老们在自觉、不自觉地造成对变革的障碍，公司员工也对公司的变革感到迷茫和疑惑而不愿跟进，新进的优秀员工受到排挤，结果使得该企业主心灰意冷，甚至想远走国外……“金手铐”、“金饭碗”等不错的物质待遇和措施却换不来企业的实效凝聚力与创造力!更有一些企业则采取强硬的管理措施，利用制度平台、权力平台来维系企业的现状与管理，但依然无法使企业充满活力地向前发展。泉州安溪一家当地著名企业更为典型，其大大小小的制度一大络，运作过程中“头痛医头，脚痛医脚”，管理偏流于随意性，结果造成员工之间毫无默契与协作;组织架构中岗位不清、职能混淆、多重领导、遇事互相推诿责任最终，所有的问题都归落到老板的身上，使其经常面临到处“救火的势态”，导致其感到只要其离开企业二、三天，企业便会岌岌可危。

企业文化与企业经营业绩关系解析

摘 要 关于企业文化与企业经营业绩的关系，社会上众多学者与企业家有着不同的说法，但是不管是哪种说法，他们都有一个共同的观点，那就是企业文化有利于企业取得更好的企业经营业绩。

关键词 企业文化 经营业绩 关系

企业文化是企业在的发展的过程中始终坚持的原则和理念，它代表着企业发展的价值观，也是作为一切行为方式的理论依据。企业文化对企业员工和企业经营业绩均会产生作用和影响，良好的企业文化可以使企业高效、快速地实现企业经营目标，能在巨大的挑战和竞争中取得长远的发展，也能够为员工实现梦想提供有效的平台。

一、企业文化影响着企业经营业绩

关于企业文化与企业经营业绩的关系，众说纷纭，很经典的理论就有因果学说、适应性学说和灵活性学说，三种理论各有千秋同时也具有缺陷，虽然这三种理论并不被所有人信服，但是它确定了企业文化与企业经营业绩之间的确存在某种联系。企业文化是企业上下各管理层与企业员工在日常工作开展中必须遵守的原则，员工与管理层都具有共同的价值观和经营方法，这就为员工对企业的认识及生产目标指明了方向，可以有效地提高生产效率，实现企业经营业绩的增长;其次，企业文化是为实现企业长远的发展，同时带动员工一起成长、一起发展的理念。

企业的日常经营按照企业文化的方向可以提高企业的产品质量和服务质量，为员工提供发展的平台和公正的竞争机制，激发员工的潜力和积极性，提高企业的工作开展效率，最终提高企业的经营业绩。当然，如果企业不是属于良性的，员工的认识也就出现偏差，那么企业的发展方向自然就会偏离正确的轨迹，最终影响着企业经营业绩的关系。海尔集团就是一个典型的例证。1991年海尔电冰箱总厂与青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂组建股份制集团总公司到1993年海尔集团上市，一直发展至今，其中一个非常重要的原因就是企业文化，海尔集团把企业文化作为事关企业生存的一项系统工程来建设。正是这样，间接的完善和执行了内部控制，提高了企业经营业绩，并一直发展到今天经久不衰。企业文化影响着企业经营业绩，但由于各企业的规模、行业和其文化结构不同以及在变化的环境中的不同表现，会导致企业长期经营业绩上的影响存在很大的差别。

二、关于企业文化与企业经营业绩关系的实例调查

为了研究企业文化与企业经营业绩的关系，很多的学者花费了大量心血调查研究。比较经典的实例是哈佛商学院的约翰・科特和詹姆斯・赫斯克特调查实例，他们通过抽取在美国22个行业中挑选出207家很有代表性的公司，然后统计和计算这207家公司在1977年――1988年间企业经营业绩标准，然后互相对比，最终分析得出企业文化力量与企业长期经营业绩之间的确存在一种正比例关系。但是这种比例关系很脆弱。他们也否定了强力型企业文化产生优异的企业经营业绩的论点。

第二个实例是麦肯锡公司对亚洲的调查研究。麦肯锡公司曾抽取亚洲包括中国在内的九个国家的27家企业的813位高层主管就企业绩效管理的情况进行了调查。调查结果出乎意料，在亚洲公司当中，企业文化对企业经营业绩有着很大的影响。这主要是亚洲公司受传统文化的影响，对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热衷于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，通过价值观念来引导和激励员工，同时，员工也比较依赖这种引导的方式。因此亚洲企业与欧洲存在着差别，欧洲宣扬个性和创新，亚洲往往高度依赖企业价值观的宣扬，形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号、唱公司歌曲等方式营造氛围来激励员工，而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体系。

三、企业文化与企业经营业绩的关系

1.企业文化与企业长期经营业绩存在一定的联系，这种联系受到环境、文化理念、规模和行业等众多因素的影响。良好的企业文化必定能促进企业经营业绩的增加。也许在短期时间显示不出效果，但是必然会使企业的长期经营业绩得到提高。良好的企业文化会对企业长期经营业绩产生积极作用，但作用较为脆弱。只有拥有良好的企业文化，又能在不断变化了的内外部环境中，适时地适应之并不断体现自身独特价值的企业文化，才能推动企业长期经营业绩的不断增长。当然，如果企业文化是病态的或者说是劣势的也就会出现相反的效果。

2.企业的领导必须要引领企业根据市场变化情况调整企业文化。企业文化具有很强的稳定，不能随意的转变，但是并不是企业文化要始终如一不能改变。当今社会市场经济处于不断的变动之中，企业文化需要一定的灵活性，要根据市场情况的变动转变企业文化，使之有利于长期经营业绩增长。在企业文化的制定中，企业领导者又起到不可代替的作用。

3.企业文化必须是良性的，是积极向上，并且要有一些基本原则，比如道德底线。良性的企业文化才能引领企业的健康发展，提高企业的经营业绩。否则，只会起到相反的作用。

4.企业文化必须要注重顾客、股东以及公司员工等相关利益群体的要求。重视领导才能及其他各种能激发企业变革的因素，那么企业文化将会有力地促进企业长期经营业绩的增长。

参考文献

[1]企业文化知识库：关于企业文化与企业经营业绩的研究[J].中外企业文化，2012(10)：80-80.

[2]宋冬英.企业文化与企业经营业绩关系探讨[J].北京工商大学学报：社会科学版，2010，19(4)：51-54，65.

[3]张叶烽.第二只看不见的手――企业文化与企业经营业绩相关性的哲学思考[J].国际工程与劳务，2008(9)：39-40.

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